Generální ředitelé říkají, že HR je ústředním bodem obchodního úspěchu: 5 kritických směn

Toto je pravděpodobně nejnáročnější období – vůbec – být v HR. Je to také úplně nejlepší. S tolika obchodními problémy poháněnými lidmi, talentem a pracovní silou je ten správný čas, aby HR konečně usedlo ke stolu.

Ale i přes zřejmý požadavek na roli HR vytvářet a udržovat pozitivní a produktivní budoucnost práce, není to automatické. Pět směn připraví cestu k tomu, aby HR mělo skvělý dopad a prosperovalo.

Dobrou zprávou je, že 89 % generálních ředitelů tvrdí, že HR by podle nových údajů z Accenture. Špatnou zprávou je, že pouze 45 % generálních ředitelů tvrdí, že vytvářejí podmínky pro to, aby HR úspěšně vedl obchodní růst.

Je zřejmé, že existuje prostor pro zlepšení.

5 směn pro HR dopad

Příležitost, kterou HR čeká, je významná.

#1 – Nejen u stolu, zakořeněné v celé organizaci

Mantra HR se po desetiletí zaměřovala na touhu a nutnost být u stolu. A to dává dokonalý smysl. Schopnost vést, ovlivňovat, řešit a podporovat totiž vyžaduje znalost problematiky a kontakt s dalšími influencery.

Ale ještě více, HR musí být integrované, zakotvené a propojené s organizací. Znalost všech druhů oblastí pomůže vytvořit komplexní strategii. A silná síť všemožných influencerů pomůže rozšířit svůj vliv i personalistům.

Údaje společnosti Accenture zjistily, že nejvýkonnější CHRO mají čtyřikrát vyšší pravděpodobnost, že budou mít silné vztahy napříč organizací a zejména v C-suite. Zvláště pravděpodobně měli vzájemně vlivné vztahy s generálním ředitelem a vedoucími představiteli financí, technologií a operací. Navíc měli větší pravděpodobnost, že budou mít obecně silné vůdčí schopnosti.

Sociální kapitál se týká zdrojů, znalostí a schopností, které lidé získávají prostřednictvím vztahů s ostatními. Je to konstruktivní síť a síť uvnitř a napříč organizací postavená na kolegialitě, důvěře a reciprocitě. Jsou to kanály vztahů, které poskytují příležitost pro mentoring, učení, rady a uznání. Když mají jednotlivci a organizace silný sociální kapitál, přispívá to k pozitivním pocitům z práce a také k větší efektivitě.

Největší vliv v rámci organizace pochází ze spojení a přemostění sociálního kapitálu. Personalisté jsou dobře poslouží k rozvíjení vztahů v rámci týmů a skupin (vazba sociálního kapitálu) i napříč týmy, propojující celou organizaci.

Představte si nejlepší sítě spíše jako superdálnice než polní cesty. Polní cesty představují stezku jednoho nebo dvou členů týmu, kteří cestují v rámci týmů a mezi nimi, učí se a budují vztahy. Ještě lepší jsou ale superdálnice, ve kterých je spousta HR profesionálů propojena v celé organizaci jak široce, tak hluboce – budují povědomí o problémech, přispívají jako obchodní partneři, řeší problémy a mají místo u více stolů.

#2 – Nejen zaměření na lidi, zaměření na výkon

Zaměstnanci HR jsou známí jako lidé lidé. To vytváří silnou značku a identitu jako profese. Ale může to být také problém mezi obchodními lídry, kteří věří, že problémy s lidmi jsou měkké.

Samozřejmě, posledních několik let ukázalo, že problémy související s lidmi jsou všechno, jen ne bezvýznamné. Když ti nejlepší opouštějí organizaci, když je těžké najít skvělé talenty, když lidé nepřicházejí do kanceláře navzdory nařízením lídra, když lidé požadují nové modely práce nebo když je náročné inspirovat a motivovat lidi – platí to celé podnikání Pozornost. Nebo by mělo.

Personalisté mohou zvýšit svůj vliv vyjasněním vazeb mezi lidmi a výkonem organizace. Začít s lidmi a dělat správné věci pro lidi je nejlepší pro obchodní výsledky. I když se souvislosti mohou zdát samozřejmé, investice do řešení, technologií a strategií souvisejících s lidmi mohou vyžadovat silné obchodní případy – k jejichž realizaci mají nejlepší pozici personalisté.

Údaje společnosti Accenture zjistily, že nejúčinnější CHRO mají větší dovednosti jak ve finanční, tak v obchodní prozíravosti – jasný souhlas s potřebou mít hluboké znalosti o podnikání a investicích, které vedou k nejvyšším výnosům.

Kromě toho výzkumy prokazují silné korelace mezi štěstím, angažovaností, produktivitou a výkonem. V budoucnosti práce budou systémy měření muset ocenit vazby mezi nimi a jejich vzájemné vztahy – a podle toho uznávat a odměňovat lidi. HR může hrát hlavní roli v organizacích, které přecházejí od měření toho, kolik a kolik k měření širších souborů smysluplnějších výsledků pro lidi a organizace.

#3 – Nejen pohodlí s technologií, využití technologie

Generální ředitelé upřednostňují technologie a data. Oblastí číslo jedna a čtyři (ze čtyř) pro růst v příštích třech letech je zvyšování výkonu a produktivity prostřednictvím dat, technologií a umělé inteligence a zlepšování digitálního jádra jejich společností. Ty byly podle studie Accenture.

Průzkum navíc ukázal, že když společnosti dokázaly využít technologie, data a lidi, těžily z 11% prémie za nejvyšší produktivitu. To je ve srovnání s pouze 4% prémií, když využili technologie a data bez začlenění zkušeností lidí.

Základní kompetence organizací se stále více překrývají a skvělým příkladem je potřeba porozumět podstatě technologií, dat a lidí – a tomu, jak se vzájemně ovlivňují. HR profesionálové potřebují stále více rozvíjet nejen pohodlí s technologiemi, ale také digitální gramotnost a digitální obratnost, protože technologie se objevují a mění se rychlostí blesku.

HR musí přijmout a využít technologie v rámci oddělení, ale ještě více musí HR pochopit, jak technologie změní povahu práce, pracovníků a pracoviště. Technologie budou řídit nové způsoby komunikace, spolupráce a vystupování. Učiní některá pracovní místa zbytečnými, vytvoří další pracovní místa a nahradí části dalších. HR bude rozhodující pro to, aby se dovednosti lidí vyvíjely a jejich práce měla i nadále smysl.

Data posilují potřebu. Nejúčinnější HR lídři mají nejlepší technologické a datové dovednosti.

#4 – Nejen hybridní práce, plnění práce

Toto období bude podle našich zkušeností nejvýznamnějším přerodem práce – založeným na nových úrovních povědomí a globálním dialogu o povaze práce. Diskuse má tendenci se zabalit do toho, kdy, kde a jak lidé pracují, a hybrid tu určitě zůstane. Různé regiony, průmyslová odvětví a pracovní místa budou mít řadu hybridních modelů a možností, ale flexibilita a výběr budou charakteristickými znaky budoucí práce.

Důležitější (a zajímavější) je ale dialog o tom, proč lidé pracují, co dělají, s kým pracují a pro koho pracují. Toto je dialog, který může HR vést.

Talentová revoluce (známá také jako velká rezignace) je nejlepším důkazem toho, že způsoby, jakými probíhala práce, pro mnoho lidí nefungovaly. Do budoucna je skvělá příležitost zvážit (a přehodnotit), jak zajistit, aby práce měla smysl a smysl, jak vytvořit podmínky pro spojení mezi kolegy a jak podpořit možnosti učení, protažení a růstu v rámci pracovních zkušeností. Zkrátka, HR má možnost zajistit, aby práce byla naplňující a inspirativní jako důležitá součást života, spíše než něco, čemu se vyhnout. HR se jedinečně hodí k zajištění toho, aby tento dialog zůstal v popředí zasedacích místností, C-suitů a všech úrovní organizace.

Data jsou v souladu s touto příležitostí. Generální ředitelé uvedli, že jejich dva a tři hlavní oblasti, na které se v příštích třech letech zaměřují na podporu růstu, jsou přístup a vytváření nejlepších talentů v celé organizaci a také podpora propojení a spolupráce v celé organizaci. A nejvýkonnější HR lídři se mohou pochlubit obzvláště silnými dovednostmi v oblasti strategického rozvoje talentů.

#5 – Nejen silná kultura, udržitelná kultura

Bohužel se vyprávění o kultuře stalo negativním. Vzhledem k tomu, že obchodní lídři požadují, aby se lidé vrátili do kanceláře a identifikovali silnou kulturu jako důvod, lidé slyší kulturu mluvit jako kód pro zkušenost, která je přínosem pro společnost a její konečný výsledek, spíše než pro zaměstnance.

Personalisté mají možnost zajistit, aby kultura byla chápána pro její sílu při vytváření podmínek nejen pro úspěch organizace, ale také pro skvělé zážitky pro lidi. Kultura může být pozitivním těžištěm pro lidi poskytující energii a sdílený účel. Nejkonstruktivnější, nejproduktivnější a nejziskovější kultury se mohou pochlubit inspirující vizí a jasným směrem od silných vůdců vyvážených příležitostmi pro lidi zapojit se a ovlivnit. Vyznačují se jasnými procesy a systémy vyváženými přizpůsobivostí a agilitou tváří v tvář změnám.

HR je v jedinečné pozici slyšet a vidět v celé organizaci a spojovat body, pokud jde o to, jak mohou být výzvy v dodavatelském řetězci spojeny s novými přístupy k náboru. Nebo jak bariéry na trhu souvisí s příležitostmi pro rozvoj či kariérní růst mezi zaměstnanci. Tento komplexní pohled může umožnit a posílit jak lidi, tak kultury. A opět, HR je umístěno tak, aby mělo nadměrný konstruktivní dopad.

Data naznačují, že nejlepší HR lídři měli sklon k systémovému myšlení – schopnost vidět vzorce a souvislosti a identifikovat a řešit problémy napříč organizacemi.

Toto je čas

Zvláště výstižný je citát Charlese Dickense: „Byly to nejlepší časy, byly to nejhorší časy.“ Nedávná minulost a bezprostřední budoucnost mohou být pro personalisty obzvláště náročné. Ale jsou to také skvělé časy pro příležitost. CHRO ve společnosti Fortune 200 nedávno na webináři řekl: „Pokud jste HR profesionál a dnes nesedí u stolu, nikdy nebudete.“ Je to skvělý čas čelit náročným výzvám a vést organizaci k novým řešením.

Nejsou to jednoduché časy, ale budou genezí kritických posunů v tom, jak organizace vytvářejí hodnoty a ve smyslu práce a zkušeností lidí. Dobré časy, důležité časy.