5 způsobů, jak budovat efektivní partnerství

Společnosti přecházejí na vzdálené a hybridní pracovní modely, a to z dobrého důvodu: potřebují přilákat a udržet talenty. Navzdory propadům v ekonomice zůstává trh práce silný – s 3.5% poklesem nezaměstnanosti v nejnovější zprávě o pracovních místech – a to je velký důvod, aby podniky přehodnotily a přehodnotily svůj přístup k práci. Lidé chtějí mít možnost volby o tom, jak, kdy a kde budou pracovat – a i nadále mají pravomoc tyto požadavky klást – alespoň prozatím.

Úspěch organizací s novými pracovními modely však bude záviset na jejich schopnosti vyvíjet a provádět strategie a taktiky, které berou v úvahu všechny druhy věcí – od přístupu na trhy práce a řešení problémů s dodržováním předpisů až po vytváření kultur angažovanosti, blahobytu a respektu. HR je kritickým partnerem ve všech těchto a dalších. Bohužel nová data ukazují, že HR stále není „u stolu“ v mnoha organizacích – ale změna je možná.

Správné důvody pro hybridní práci

Podle studie Všudypřítomný94 % společností plánuje dlouhodobě přijmout vzdálené nebo hybridní pracovní modely – a učiní tak v příštích 12 měsících. Vybírají si alternativní pracovní modely kvůli talentu. Ve skutečnosti, 48% vedoucích pracovníků s aktuální nebo plánované hybridní pracovní modely říkají, že jejich činy řídí talent. Konkrétně říkají, že chtějí získat přístup k specializovanějšímu fondu talentů a chtějí si talenty udržet. A 35 % uvádí pohodu zaměstnanců jako další důvod pro přechod na vzdálenou nebo hybridní práci.

Chybí značka

Značná část společností, které přecházejí na nové pracovní modely, však postrádá kritický prvek úspěchu – tzv správné zapojení z HR. Pro účely plánování a strategie pouze 26 % respondentů plánuje konzultaci s interními HR týmy, ale 50 % plánuje konzultovat členy představenstva nebo členy vedoucího týmu. Pro účely realizace 33 % uvedlo, že odpovědnost spadá výhradně na personální skupiny. Odpojení může být škodlivé – protože nesoulad mezi strategií a prováděním může strategii potopit nebo podkopat provádění.

Vedoucí pracovníci se také nezajímají o problémy s dodržováním předpisů (pouze 12 % uvádí, že tuto pozornost věnují) nebo o pravidla týkající se poskytování místních výhod (pouze 11 % se toho obává) – a obojí jsou oblasti odbornosti HR. Mělo by být samozřejmé (ale zjevně nemůže), že nepozornost věnovaná dodržování předpisů nebo právním problémům mohou organizacím způsobit značné problémy – což má za následek nákladné chyby a poškození značek.

HR u stolu

HR dlouho říkalo, že chtějí „místo u stolu“, pokud jde o účast na strategickém rozhodování a pomoc při poskytování vedení a vedení souvisejících s některými z nejdůležitějších problémů, kterým může společnost čelit. Talent je totiž základem úspěchu každé organizace. Lidské problémy jsou obchodní záležitosti.

Nedávno se jedna z největších společností na světě vyjádřila k roli HR ředitelka pro lidi. Během webináře řekla: "Pokud [HR] v tuto chvíli nemáte místo u stolu, nikdy ho nedostanete." Její doporučení znělo, aby personalisté zdokonalili svou hru v převzetí strategické role a vyjádření vedení, nebo – pokud to udělali bez úspěchu – našli jiné místo pro práci.

Dá se říci, že v dnešní době všechny cesty vedou zpět k HR. Od výzev s přilákáním a udržením talentů až po vytváření pracovních zkušeností, které mocně zapojit lidi—a od zavádění nových modelů práce, vedení a učení k péči o pohodu, DEI a kultury, které přinášejí výsledky. To vše vyžaduje odbornost personalistů.

Vytváření partnerství

Kam se odtud vydat? Klíčová budou partnerství v rámci organizace. Dnešní problémy jsou složité a vyžadují více zkušeností a perspektivy, abyste se dostali správně. Pomůže více propojení mezi více odděleními. Větší provázanost samozřejmě může zavádět složitost, takže platí pravidlo Zlatovlásky — tolik (interakce a vzájemné vztahy) tak, jak je potřeba, a co nejméně. Jinými slovy, navažte co nejvíce spojení bez vytváření zbytečných vrstev nebo ztráty agilnosti.

Vytvořte efektivní partnerství s HR – a dalšími odděleními (dobrými příklady jsou IT, právní a komunikační) – pomocí následujících přístupů.

#1 – Zajistěte společné poslání

Každá skupina, která podporuje strategii a zkušenosti zaměstnanců, má svůj vlastní pohled a cíl, ale celkově budete potřebovat přesvědčivé a sdílené poslání. Stanovte si jasný směr a ujistěte se, že každá skupina vesluje stejným směrem – a že jedinečné cíle pro každou skupinu jsou široce chápány mezi partnery.

#2 – Stanovte jasné hodnoty a rozhodovací protokoly

Rozhodnutí jsou snazší, když ovlivňují pouze jednu část organizace, ale málokdo to dělá. Budete tedy potřebovat jasno v obecných hodnotách, kterými se budou řídit rozhodování, a také v hierarchii priorit, které budou volby ovlivňovat.

Je snadné říci, že blaho zaměstnanců a nákladová efektivita jsou důležité, ale zvažte, co bude na prvním místě – a jaké hodnoty budou vodítkem při rozhodování napříč skupinami, když je těžké obojí sladit. Jak budete porovnávat přínosy pro duševní zdraví zaměstnanců s potřebou například řídit náklady? A jak vyvážíte touhu dát zaměstnancům možnost volby, kde a kdy budou pracovat, proti potřebám týmů a organizace? Problémy jako tyto budou vždy v dynamickém napětí – a jasné hodnoty a hierarchie priorit vám pomohou najít správné vyvážené rozhodnutí rozhodnutím.

#3 – Podporujte dialog

Nejnáročnější výzvy budou vyžadovat naslouchání a pochopení úhlů pohledu několika odborníků. Toho však může být obtížné dosáhnout, protože lidé přirozeně tíhnou ke svým vlastním názorům a k obhajování (nebo hádání) vlastních preferencí více než dotazování se na názory ostatních. Ujistěte se, že budujete kultury, kde mají lidé silné a důvěryhodné vztahy – takže je snazší nesouhlasit v otázkách, když jsou vztahy silné.

Přijměte také systémy, kde mají lidé stejný čas na mluvení na schůzích, spíše než systémy s nejvyšší spotřebou energie většinu vysílacího času. Zlepšete porozumění zavedením praktik, kdy lidé argumentují pro opačný názor. A dělejte spoustu vyprávění, které lidem může někdy pomoci vidět více stran argumentu efektivněji než (jen) fakta a data.

#4 – Nastavení smyček zpětné vazby

Zvažte, jak budou všichni partneři shromažďovat data – kvantitativní i kvalitativní – a sledovat je v průběhu času. Vytvářejte systémy a naslouchací stanice v klíčových bodech procesu a zajistěte, aby opatření byla jak specifická pro oddělení, tak i sdílená. Diskutujte o výsledcích otevřeně s důrazem na zlepšení spíše než na obranu nebo racionalizaci.

Požádejte lidi, aby hlásili, co nefunguje dobře, abyste se vždy zaměřovali na zlepšení. Velcí lídři nechtějí pokaždé vidět řídicí panel se všemi zelenými světly, protože tento druh zprávy může být signálem, že cíle byly nastaveny příliš nízko nebo že lidé nebyli otevření ohledně situací s neoptimálními výsledky. Místo toho hledejte nějakou žlutou a červenou, hledejte řešení a odměňujte otevřenost a pozitivní pokrok – abyste měli jistotu, že se neustále zlepšujete. Poctivost ohledně výkonu a transparentnosti napříč odděleními pomůže lidem držet se navzájem odpovědných.

#5 – Navrhněte spojovací body

Nikdo nepotřebuje více schůzek, ale pravidelné připojování může zvýšit efektivitu, pokud můžete problémům předcházet nebo je řešit včas. Buďte proaktivní při komunikaci neplánovanými způsoby a záměrně o naplánovaných časech spojení – zvyšte přehled o problémech. Týdenní kontaktní bod nebo každodenní standup může přinést mnoho dobrého, aby lidé měli přehled o rychle se měnících problémech.

Celkem

Je téměř nemožné vymyslet obchodní výzvu, která by neměla nějakou spojitost s talentem. V důsledku toho není hluboké zapojení HR luxusem, ale nutností. Nyní je čas navázat partnerství, využít odborné znalosti a propojit se široce napříč organizací.

Složité výzvy vyžadují holistické pohledy od různých zúčastněných stran – a HR je kritickým bodem odborných znalostí, který pomáhá zajistit budoucí úspěch. Koalice, které vytvoříte, přinesou výsledky pro lidi i pro organizaci.