Proč je budoucnost výrobce více než to, co vyrábí

Po několika bouřlivých letech není pochyb o tom, že zpracovatelský průmysl prochází obdobím znovuobjevování. Od dílny po zasedací místnost musí společnosti jednat hned transformovat své obchodní modely, pokud mají nadále vytvářet a dodávat hodnotu ve stále nepředvídatelnějším operačním prostředí.

V mnoha případech to znamená identifikovat nové příležitosti k podpoře zákazníků s netradičními službami kromě produktů, které sjíždějí z jejich montážních linek. Od distribučních kompetencí až po správu dat, přidání do jejich obchodního modelu tímto způsobem může mít silný dopad na hospodářský výsledek výrobní společnosti.

Přesto, jak podotýká renomovaný podnikatel Steve Blank, existuje důležitá třetí část rozhovoru o hodnotě: jak ji uchopit v dlouhodobém horizontu. A pro výrobce je právě zde potřeba ještě zásadnějšího posunu. Spíše než tradiční model vlastnictví, ve kterém od nich zákazníci nakupují v sérii jednorázových transakcí, budou úspěšné firmy budoucnosti ty, které se rozhodly prodávat svá aktiva, procesy a schopnosti jako službu. A co víc, díky těmto novým prodejům mohou působit jako poskytovatelé i novým zákazníkům.

Odměňující kombinace

Koncept prodeje jako služby je dobře známý především v softwarovém průmyslu, kde firmy již dlouho dodávají aplikace a aktualizace přímo zákazníkům prostřednictvím cloudu na poprodejním trhu, aby snížily složitost správy softwaru a hardwaru, vytvořily trvalé vztahy a vytvářet konzistentnější zdroje příjmů.

Od filmového a video obsahu po módu, podobný přístup založený na předplatném je nyní srdcem mnoha dalších průmyslových odvětví. A přestože model předplatného ještě nemusí být mezi výrobci dobře zavedený, potenciální odměny pro firmy, které jej přijmou, jsou významné a vzrušující. Energie jako služba. Kontrola kvality. Inovace. Údržba. Logistika. Dnešní výrobní společnosti mají obrovskou škálu životaschopných kontaktních bodů se svými zákazníky; tyto kontaktní body poskytují nespočet možností pro zachycení další hodnoty, kterou může poskytnout model služby.

Velká část jejich schopnosti tak činit spočívá v posilování vztahů se zákazníky – a nejen v přechodu od myšlení zaměřeného na produkt k myšlení zaměřenému na zákazníka, což by již měla udělat velká většina firem. Spíše jde o to, aby byli v neustálém dialogu se zákazníky, aby skutečně porozuměli jejich potřebám, očekáváním a frustracím. Jedině tak mohou vyvinout svůj obchodní model tak, aby poskytoval vhodnou kombinaci produktů a služeb.

Musí být také ochotni experimentovat, používat řadu sprintů k testování různých prvků svého nového obchodního modelu orientovaného na služby, pak se učit a stavět na výsledcích za pochodu. Tyto prvky mohou sahat od toho, jak nastavit ceny a uznat výnosy, až po určení toho, co představuje dokonalost služeb ve všech bodech hodnotového řetězce. Ať tak či onak, přijetí tohoto agilního přístupu jim pomůže dostat se k plně funkčnímu celkovému modelu mnohem rychleji, než se snažit vše zdokonalit najednou.

A konečně musí zapojit svůj ekosystém zúčastněných stran jako nikdy předtím. Od dodavatelů a IT partnerů až po akcionáře a členy představenstva musí mít výrobci křišťálově jasno v tom, jakou roli hraje každý z jejich partnerů při provádění nezbytných experimentů a v konečném důsledku při poskytování správných výsledků zákazníkům. Být upřímný a transparentní v odpovědi na otázku „co z toho mám?“ pro všechny ekosystémové partnery je také životně důležité pro zajištění požadované úrovně spolupráce a zapojení.

V něm dlouhodobě

Jakkoli to může znít rušivě, přidání obchodního modelu orientovaného na služby také není žádný sen. Ve skutečnosti již existuje několik působivých příkladů v akci napříč zpracovatelským průmyslem. GE Current je jeden. Společnost GE zřídila v podstatě službu předplatného a správy energie a byla mimořádně úspěšným (a lukrativním) rozšířením základního obchodního modelu společnosti.

Stejně tak program TotalCare společnosti Rolls-Royce umožnil firmě jít nad rámec pouhého prodeje motorů leteckým společnostem a poskytovat službu předplatného pro správu a optimalizaci těchto motorů po prodeji. Je pozoruhodné, že společnost Rolls-Royce také přetvořila povahu svých vlastních dodavatelských partnerství, aby si zachovala trvalý přístup k produktům a součástem potřebným k poskytování služeb údržby a oprav programu.

V obou případech byly pokračující přínosy v podobě dodatečných příjmů, hlubších vztahů se zákazníky a větší odolnosti značné – a měly by poskytnout silnou inspiraci pro další výrobní společnosti k podobným krokům. Samozřejmě, že vytváření vysoce kvalitních produktů bude vždy základem finančního a provozního úspěchu odvětví. Ale vývojem svého obchodního modelu tak, aby také prodával svá aktiva, procesy a schopnosti jako službu, mohou výrobci pokračovat v získávání této hodnoty dlouho do budoucnosti.

Názory uvedené v tomto článku jsou názory autora (autorů) a nemusí nutně odrážet názory Ernst & Young LLP nebo jiných členů globální organizace EY.