Co by Tesla mohla naučit maloobchodníky o dodavatelských řetězcích

Zácpa dodavatelského řetězce byla jednou za století krizí managementu, kterou žádná společnost nemohla předvídat, natož aby byla připravena. A přesto někteří byli, v té či oné míře. 

V kategorii megaprodejců je Walmart v devátém roce víceletého programu, jehož cílem je získat více svých produktů blíže k domovu. Společnost se původně zavázala nakoupit produkty vyrobené v USA za 50 miliard dolarů. V loňském roce Walmart mimo jiné s odkazem na to, že 85 % zákazníků společnosti „uvedlo, že je důležité, aby maloobchodníci nosili produkty vyrobené nebo sestavené v Americe“, plánuje v příštím desetiletí investovat do výrobního sektoru v USA dalších 350 miliard dolarů. .

Na druhém konci spektra je Taylor Guitar, přední výrobce akustických kytar. Společnost uvedla, že byla schopna udržet produkci i během pandemie, protože si vybudovala hluboké zásoby speciálních dřev, které používá a které lze nalézt pouze v zámořských lesích a musí být těženy udržitelným způsobem.

Společností, která má maloobchodní průmysl jít příkladem, je možná společnost Tesla, výrobce elektromobilů.

Jak bylo nedávno oznámeno v The New York TimesZatímco GM a Ford zavíraly továrny kvůli nedostatku počítačových čipů, Tesla zaznamenala řadu rekordních prodejních čtvrtletí. V loňském roce společnost zdvojnásobila počet prodaných vozů v roce 2020.

Před vypuknutím pandemie byli analytici skeptičtí k cíli zakladatele Elona Muska, aby společnost „dělala více věcí sama“. Doba hlášeno. Když vypukla pandemie a Tesla také nemohla získat čipy, které potřebovala, „vzala ty, které byly k dispozici, a přepsala software, který je provozoval, aby vyhovoval jejím potřebám. Větší automobilové společnosti to nemohly udělat, protože se spoléhaly na externí dodavatele ve většině svých softwarových a počítačových odborných znalostí.“

Pandemie zaskočila většinu maloobchodníků nepřipravenou, protože převládající praxí v tomto odvětví, částečně pobídnutou nelítostným cenovým závodem Amazonu na nejnižší úrovni, bylo zaměřit se na udržení co nejnižších nákladů a štíhlé zásoby. 

Brian Higgins, vedoucí amerického dodavatelského řetězce a provozní praxe KPMG, nedávno řekl The Financial Post"Mnoho provozních modelů v dodavatelských řetězcích, které dnes vidíme jako nefunkční, bylo před 20 lety upevněno na v té době univerzálních pravdách." Tyto pravdy, řekl, „vytvářely dlouhé a křehké dodavatelské řetězce“.

Covid nebyl poprvé, kdy byla odhalena zranitelnost dodavatelských řetězců. Naposledy to bylo během ekonomické nevolnosti, která začala finanční krizí v roce 2008 – velkým zhroucením hodnot aktiv – a trvala roky. Problémem pak nebyly ucpané přístavy, ale vliv finanční nestability mezi dodavateli.

Sourcing dodavatelů v tuzemsku a near-shoring jsou trendy ve třetím roce éry COVID.

Ale je v tom víc než jen přepravní vzdálenost. Klíčovým slovem by nyní měla být spolupráce. V krizi společnosti, které rozvíjejí partnerství s dodavateli a podporují transparentnost, zjistí, že mají vliv a dobrou vůli, kterou by neměly se zdroji z poloviny světa, které byly vybírány na základě nákladů.  

Jako důkaz toho, že je to rozdíl, se získávání soukromých značek v maloobchodním sektoru stalo pro manažery diskrétním problémem. V nedávném sloupku na webu Wall Street Journal Michael Taylor, prezident společnosti Daymon, konzultant pro soukromé označování, uvedl, že jeho firma se podívala na průřez maloobchodníky v USA a zjistila, že „Ti, kteří mají dlouhodobé dodavatelské vztahy, předstihli své konkurence… dokonce i v době bojů s distribucí.“

Všichni plánují tento problém řešit, ale problémy přetrvávají, jak předpovídají údaje, které jsme nedávno shromáždili od maloobchodních manažerů o narušení dodavatelského řetězce. Podle poradenského giganta McKinsey se více mluví než koná. Firma provedla v roce 2020 průzkum mezi vedoucími pracovníky dodavatelských řetězců z různých odvětví a geografických oblastí a zjistila, že 93 procent uvedlo, že mají v úmyslu „učinit své dodavatelské řetězce mnohem flexibilnějšími, agilnějšími a odolnějšími“. O rok později Mckinsey oznámil, že „pouze 15 procent začalo provádět strukturální změny“.