Chcete uspět ve velké společnosti? Staňte se podnikatelem

Lizet Tymon, vrchní ředitelka řízení dodavatelského řetězce ve společnosti Jabil
JBL
, má zajímavý příběh o tom, jak postoupila z jedné ze stovek manažerů ve společnosti Jabil na pozici senior ředitele této společnosti Fortune 500.

Jabil (NYSE: JBL) má sídlo ve Spojených státech. Společnost se zabývá smluvními výrobními službami pro společnosti. 450 klientů společnosti Jabil – v 15 různých odvětvích – má značkové produkty. Někdy Jabil pomáhá navrhovat produkty. Poté se Jabil stará o získávání a výrobu těchto produktů. Jabil se pak často také stará o balení a finální distribuci produktů pro své klienty. Příspěvkem paní Tymon k nabídkám společnosti Jabil je služba známá jako „plánování jako služba“.

Použití smluvního výrobce umožňuje společnostem soustředit se na své klíčové kompetence, kterými obvykle není navrhování produktu pro výrobu, výrobu nebo řízení dodavatelského řetězce. Zákazníci Jabilu se mohou soustředit na marketing, prodej a podporu, zatímco Jabil se zaměřuje na dokonalost dodavatelského řetězce.

Jabil je velká společnost. V minulém fiskálním roce měla společnost více než 260,000 29 zaměstnanců, kteří vygenerovali tržby přes 27,000 miliard USD. Odebírají od více než 115 XNUMX dodavatelů. Výroba probíhá ve více než XNUMX závodech po celém světě. Tyto stránky se nacházejí především v Číně, Maďarsku, Malajsii, Mexiku, Singapuru a Spojených státech.

Paní Tymon začala v Jabilu v roce 2002 poté, co získala titul v oboru průmyslového inženýrství na Tecnológico de Monterrey. Pracovala jako plánovač výroby, hlavní plánovač, plánovač poptávky a manažer zásob, než v roce 2015 vedla tým plánovačů poptávky. Důležitým prvkem strategie společnosti Jabil je navazování a udržování dlouhodobých vztahů se svými klienty.

S jedním klientem, společností, která prodává elektronické produkty používané maloobchodníky po celém světě, si paní Tymon vybudovala obzvláště úzký vztah. Mezi maloobchodní zákazníky tohoto zákazníka patřili někteří z největších maloobchodníků na světě. Spolupracovníci prodejen používali produkty svých zákazníků ke zlepšení provozu prodejny.

Na podporu tohoto zákazníka společnost Jabil podporovala komplexní konfiguraci na zakázku. Produkty vyráběné Jabilem měly desítky tisíc různých možností konfigurace. Po výrobě společnost Jabil expedovala konečné produkty přímo maloobchodním zákazníkům svého zákazníka. Stručně řečeno, toto byl dodavatelský řetězec s vysokou složitostí.

Při získání obchodu se Jabil zavázal, že bude schopen obrátit zásoby 12krát ročně. Dělali jen čtyři otáčky. Měli k dispozici více než 100 dní zásob. Měli jich mít méně než 30.

Jabil možná neměl dělat tyto závazky, protože jejich zákazník dohlížel na proces plánování poptávky a poté předal svou předpověď Jabilovi. Takto se věci normálně dělají; zákazníci dávají smluvnímu výrobci svou projekci poptávky a je na smluvním výrobci, aby tento plán realizoval. Zatímco řízená doprava – outsourcing plánování dopravy – představuje trh s miliardou dolarů plus, plánování jako služba v plánování dodavatelského řetězce zůstává malým trhem.

Ale tento zákazník prostě nedokázal odhadnout správnou předpověď. Předpověď se často měnila a změny často přicházely v obdobích příliš krátkých na to, aby Jabil přizpůsobil své objednávky dodavatelům. A zatímco celkové předpokládané množství bylo přijatelné, předpověď produktového mixu byla hrozná. Nevyhnutelným výsledkem byly vysoké zásoby.

Paní Tymon se dozvěděla, že Jabil koupil pokročilé řešení plánování poptávky od softwarové společnosti pro plánování dodavatelského řetězce jménem Kinaxis. Ale software byl regálový, nebyl implementován a nebyl používán. Poté, co zástupce Kinaxis přišel do jejich kanceláře v Petrohradě a předvedl možnosti softwaru, si paní Tymon uvědomila, že by to mohlo být řešením problémů s plánováním poptávky, kterým Jabil a jejich zákazníci čelili.

Zeptala se: „Proč to nikdo nepoužívá? Nebyla dobrá odpověď. Bylo to přehlíženo.” Společnost používala omezené domácí nástroje a Excel, zatímco „seděli na Kinaxisu!“

"Toto byl rozhodující okamžik mé kariéry," řekla paní Tymonová. "Proč to nevyužít?" Mluvila s osobami s rozhodovací pravomocí a začala pro to vytvářet argumenty. Budovala vizi, obchodní případ a koalici. "Nikdo mě k tomu nepřikázal." Obchodní lídři z průmyslového sektoru, ve kterém pracovala, financovali vyšetřování obchodního případu. Pak zafinancovali pilotní projekt a pak šli do živého vysílání.

A když paní Tymon otevřela téma, že Jabil dělá plánování pro jejich zákazníka a používá Kinaxis, zákazník zpočátku zkoumal implementaci řešení Kinaxis sám. Nakonec se rozhodli, že to pro ně nemusí mít smysl, a poté prozkoumali vztah plánování jako služby s Jabilem.

"Naši lidé vynaložili velké úsilí na vytvoření tohoto návrhu a jeho prezentaci zákazníkovi," řekla paní Tymonová. Jabil prodával myšlenku, že více spolupracující a důvěryhodný proces plánování poptávky zlepší peněžní toky jejich zákazníků. Bylo potřeba doladit mnoho detailů. Jak, kdy a kdo by mohl změnit plány požadavků? "Pracovali jsme týdny, abychom vyladili tyto druhy detailů." Ale na základě své důvěry ve vztah s Jabilem, vztah, který paní Tymonová pomáhala pěstovat po dobu pěti let, se rozhodli, že Jabil dokáže plánování lépe než oni.

Bylo dohodnuto, že Jabil použije pokročilé plánovací řešení k určení všech objednacích bodů, zapojí se do optimalizace zásob a vytvoří strategičtější přístup k řízení poptávky. Jeden z plánovačů poptávky jejich zákazníků se nakonec připojil k plánovacímu týmu Jabil.

A během celého tohoto projektu musela paní Tymon ještě podporovat 20 dalších zákazníků a plnit všechny své běžné úkoly. Dostat projekt do konce trvalo několik velmi dlouhých dní.

Tato iniciativa se ale stala velmi úspěšnou. Paní Tymonová hlásala úspěch tohoto programu a plánování jako služba se začalo prodávat dalším zákazníkům. Dnes existuje 20 klientů plánování jako služby. Vztahy typu Planning-as-a-service bývají pro Jabil pevnější a ziskovější, i když zlepšují peněžní toky pro zákazníky Jabilu. Plánování jako služba sahá od spolupráce na prognózování, přes externí plánování poptávky až po optimalizaci zásob.

Následně se Jabil také rozhodl implementovat sadu řešení Kinaxis RapidResponse napříč divizí s 200 obchodními jednotkami a komunitou 3000 lidí z dodavatelského řetězce na 115 globálních místech. Tato divize generovala více než polovinu tržeb Jabilu. Paní Tymonová byla v roce 2015 povýšena na ředitelku pokročilého plánování a vedla tuto iniciativu. Vedla multifunkční tým pro návrh, vývoj a nasazení integrovaného řešení pro plánování prodeje a operací (S&OP). Sada zahrnuje plánování poptávky, plánování materiálových omezení, řízení objednávek, plánování kapacit a řešení pro spolupráci s dodavateli. Také postavila centrum excelence na podporu řešení Kinaxis, které bylo odpovědné za školení a implementaci nové sady nástrojů.

Nástroje Kinaxis podporují souběžné plánování. Souběžné plánování zahrnuje vytváření scénářů v plánu dodávek, plánu zásob nebo plánu poptávky a poté sledování toho, jak se změny provedené v jednom plánu promítnou do sousedních plánů v reálném čase. To umožňuje agilnější proces plánování prodeje a operací. Před Kinaxis byl Jabil v mnohem reaktivnějším režimu. Nyní je jejich schopnost plánovat mnoho různých možností mnohem lepší.

Jedním z klíčů k robustnímu procesu S&OP je spuštění mnoha scénářů, jak nejlépe vyvážit poptávku a omezení nabídky. Ve společnosti Jabil u všech svých zákazníků společnost používá ke spuštění 3,000 5,000 scénářů během měsíčního procesu S&OP. Ale jejich zkušenost s řešením uzrála; Jabil nyní běžně provozuje více než XNUMX XNUMX scénářů. "Dostali jsme řešení právě včas," zvolala paní Tymonová. "COVID zasáhl a my jsme potřebovali spustit mnohem, mnohem více scénářů."

V roce 2019 byla paní Tymon povýšena na pozici senior ředitelky pro řízení dodavatelského řetězce. Nyní je zodpovědná za podporu sady nástrojů Kinaxis pro plánování celého dodavatelského řetězce, napříč všemi divizemi, globálně. Paní Tymon je podnikatelka, vytvořila novou obchodní linii pro Jabil. Podnikatelé jsou často odměňováni.