Nejlepší pracovní místa v maloobchodě žebrají. Desky nemají na vině nikoho jiného než samy sebe.

Od pandemie dominoval v konverzaci nedostatek zaměstnanců maloobchodníků, kteří by obsluhovali registry, vykládali kamiony a dostávali zboží do regálu.

Bureau of Labor Statistics oznámil, že maloobchodní sektor ztratil v roce 800,000 téměř 2020 200,000 pracovních míst ve srovnání s přibližně 2017 2019 ztrátami pracovních míst v letech 2022 až XNUMX. A na konci prosince XNUMX milion pracovních míst v maloobchodě byly otevřené.

Od pandemie však vyvstal ještě závažnější nedostatek pracovních sil s větším dopadem na budoucnost maloobchodníků: volná místa na úrovni C-suite, zejména generální ředitelé, kteří vedou společnosti. VF, Adidas, Calvin Klein, Puma, Designer Brands, The RealReal, Stitch Fix a Rite AidRAD
mít stálá volná místa připravená k obsazení.

Churn v C-suite roste ve všech průmyslových odvětvích, Informuje o tom Korn Ferry. Průměrná délka funkčního období generálních ředitelů mezi 1,000 největšími americkými společnostmi je 6.9 ​​roku, což je pokles z 8 let v roce 2017, přičemž dlouhověkost mezi všemi vedoucími pracovníky C-suite klesla z 5.3 roku na 4.9 roku.

Narušení pandemie a její bezprostřední následky nepopiratelně vedly k současnému množství volných míst generálních ředitelů maloobchodu. Ale velcí maloobchodníci mohou s tím, jak se budou budoucí události vyvíjet, větší potřebu přepracovat svou sadu C.

„Výbory maloobchodních prodejců hledají stříbrnou ředitelku, která má okamžitou důvěryhodnost pro Street,“ poznamenala Catherine Lepard, výkonná vyhledávací společnost Heidrick and Struggles, vedoucí partnerka její globální maloobchodní praxe.

„Každá společnost soutěží o vzácného generálního ředitele s vynikajícími výsledky. Ale ten fond je malý a pro některé z těchto generálních ředitelů není příliš motivace opouštět své vysoce výkonné společnosti a dělat něco chaotického,“ pokračovala. Messy je slabé slovo.

Zatímco maloobchodní rady mohou obviňovat generální ředitele společností z nedostatků ve výkonnosti společnosti a požadovat nového lídra, problémy mohou jít ještě hlouběji.

Spíše než součástí řešení jsou desky součástí problému?

Čekají nás další výzvy

Natalie Kotlyarová, partnerka BDO a národní lídr v oblasti maloobchodního spotřebního zboží, popisující poslední tři roky jako horskou dráhu extrémních vzestupů a pádů:

„Nejprve se maloobchodníci museli potýkat s uzavíráním obchodů a dodavatelským řetězcem, který se skřípěním zastavil. Poté byl rok 2021 skvělým rokem pro maloobchod, následoval rok 2022, který byl zatížen pokračujícím narušením dodavatelského řetězce, inflací, geopolitickým napětím a rostoucími úrokovými sazbami.

„Všechny tyto věci se sbližují spolu s větší nejistotou, jak se maloobchod zpomaluje. Mnoho maloobchodníků se ptá, zda mají na místě správné seniory.“

Ukazuje na Nejnovější výhledový průzkum CFO společnosti BDO že jedna třetina maloobchodníků očekává restrukturalizaci nebo reorganizaci v roce 2023 ve srovnání s 26 % v předchozím roce.

Téměř polovina (48 %) dále očekává, že převezme více dluhů, což je nárůst z 39 % v loňském roce, a jejich stávající hotovostní a úvěrové linky jsou napjaté, přičemž 45 % má méně než tři měsíce dostupnosti a 43 % mezi třemi a šest měsíců.

A s možností recese na obzoru a Index globálních nákupních manažerů S&P (PMI) signalizuje nejprudší klesající trend příjmů od globální finanční krize v letech 2008–2009, s výjimkou období pandemie, a hledání nových talentů pro maloobchodní C-suite se pravděpodobně ještě zvýší.

K překonání budoucích výzev bude zapotřebí supermuže nebo ženy, kterých je nedostatek.

Stop-Gap opatření

Vzhledem k tomu, že výběr ideálních kandidátů na obsazení volných pozic generálních ředitelů je malý, členové představenstva stále častěji zasahují do porušení, jako to prozatímně učinil předseda Gap Bob Martin poté, co představenstvo ztratilo důvěru v Sonia Syngal. Jeho hledání trvalé náhrady pokračuje.

Stejnou taktiku použil Kohl poté, co Michelle Gass přešla k Levimu Straussovi. Člen představenstva Tom Kingsbury dočasně přestoupil se společností, která právě oznámila, že jmenování je trvalé. Blíží se mu však 70 let a nemusí mít dlouhověkost, kterou by společnost potřebovala k tomu, aby to mohla posunout dál, bez ohledu na to, jak dobře je kvalifikovaný.

Po náhlém odchodu Amy Hauk od její vlajkové lodi značky Victoria's Secret byl přijat podobný přístup k zastavení mezery ve společnosti Victoria's Secret & Co.

VS&Co. Její práce se ujal generální ředitel a člen představenstva Martin Waters. Ale je toho tolik, co může udělat jeden člověk, a ten může být příliš tenký vzhledem k přetrvávajícím problémům, kterým značka čelí, a výzvě přechodu nově získaného Adore Me.

Korn FerryKFY
John Long, lídr v maloobchodním sektoru v Severní Americe a hlavní klientský partner, poznamenává, že správní rady retailových společností mají to štěstí, že mají schopné členy s provozními zkušenostmi, kteří mohou zasáhnout. Ale také naznačuje, že správní rady zanedbaly své povinnosti tím, že neprováděly náležitou péči. plánování nástupnictví před potřebou.

„Plánování nástupnictví je klíčovou odpovědností představenstva. Když člen představenstva vyplní, je to znamení, že nebyli řádně připraveni,“ podělil se se mnou.

„Jednou z nich je, že k uvolnění místa došlo nečekaně. A další informace je, že představenstvo se nezapojilo do procesu nástupnictví. Nebyli řádně připraveni, takže neměli moc na výběr. Ale rozhodně to není nejlepší postup,“ řekl a dodal:

"Čas začít hledat náhradu generálního ředitele je, když nový generální ředitel začne pracovat."

Selhání vedení

„Podle mých zkušeností jsou správní rady obsazeny lidmi, kteří křeslo vidí jako zdroj příjmů a postavení, které legitimizuje jejich kariéru a úspěch,“ řekl Mark Cohen, ředitel maloobchodních studií na Columbia Business School. „Až na několik výjimek se členové představenstva dostanou do plevele jen zřídka“, přičemž jedním z plevelů je plánování nástupnictví.

„Představenstva mají tendenci se zaměřovat na akcionáře a jejich svěřenecké povinnosti – tečka. Je to proto, že dodávky jsou analyticky určeny a musí pravidelně podepisovat atestaci SEC,“ pokračoval Cohen. "Zákazníci a spolupracovníci dostanou krátkou ztrátu."

Každý, shora dolů, se musí zodpovídat zákazníkům, kteří platí účty. Když přichází před představenstvo, generální ředitel zastupuje hlas zákazníka a zaměstnanců, kteří plní sliby dané zákazníkovi.

Pokud správní rada upřednostňuje růst a zisky před lidmi, nevyhnutelně vzniká napětí. A osoba, na které správní rada nejvíce závisí, je generální ředitel, a to jak ten, kdo právě drží místo, tak ten, kdo přijde na řadu.

„Základním pilířem mezi úspěšnými podniky a těmi, které selhávají nebo si vedou špatně, je kvalita jejich vedení. Ukazatelem úspěchu nebo neúspěchu je vedení a vedení zahrnuje správní radu,“ pokračoval Cohen. "Velcí maloobchodníci mají k dispozici obrovské zdroje, ale ne nutně ve vedoucích pozicích."

Jedna velikost nesedí všem

Korn Ferry's Long věří, že příval nedávných otevření generálních ředitelů byl po pandemii nevyhnutelný, protože bylo příliš riskantní provádět náhlé změny během a bezprostředně po ní. Ale nyní, s krizí ve zpětném zrcátku, správní rady a akcionáři požadují růst a ptají se, zda je odpovědný výkonný ředitel tou správnou osobou, která jej má zajistit.

Typickým náhradním řešením je najít kupeckého prince a princeznu, ale pro tentokrát to nemusí být správná volba.

„Silný obchodník nemusí být nutně vždy tou nejlepší osobou, která bude generálním ředitelem a stane se středobodem,“ řekl. „Maloobchod býval především o produktu. Dnes je to spíše o tom být připoután k zákazníkovi, vidět za rohy a kde je budoucnost. To nemusí být obchodník."

„CEO musí rozumět vícekanálovému prostředí a tomu, jak lze dynamicky uspokojit potřeby zákazníků,“ pokračoval.

Výběr nástupnictví dále komplikuje životní fáze společnosti, ať už je maloobchodník ve fázi inovace, růstu, zralosti nebo úpadku. Teorii maloobchodního životního cyklu poprvé představil v roce 1976 zesnulý profesor Ohio State University William R. Davidson a kol. a obstála ve zkoušce času.

Vůdčí schopnosti a talenty potřebné v jedné fázi životního cyklu maloobchodu nejsou nutně vhodné pro druhou. Například Jeff Bezos viděl, jak Amazon přechází ze svého růstu do fáze zralosti, a jako nástupce vybral Andyho Jassyho.

"Najímání růstového generálního ředitele, když je podnik ve fázi zralosti nebo poklesu, může být nesprávné," řekl Long.

V těchto pozdějších fázích životního cyklu maloobchodníka je zapotřebí snižování nákladů, přísná kontrola zásob a řízení efektivity, ale to nemusí být sada dovedností, kterou generální ředitel zaměřený na růst přináší.

JC Penney udělal takový nesoulad, když najal Rona Johnsona, který měl zájem o transformaci společnosti a vytvoření rychlého růstu. Ale společnost byla ve fázi zralosti, když potřeboval nejprve podpořit operace a snížit náklady.

Bed Bath & BeyondBBBY
udělal podobnou chybu, když si vybral Marka Trittona. Možná měl potenciál stát se velkým růstovým generálním ředitelem, ale nebyl tou správnou osobou pro dobu a fázi životního cyklu, ve které se společnost nacházela.

"Výbory musí najmout správnou osobu, která zavede správnou agendu na základě toho, kde je podnik dnes a co bude potřeba zítra," zopakoval Long.

„Zní to velmi sexy najmout růstového člověka, ale nemusí to být ten, kdo se bude zabývat nesexy obchodem nebo prodejem přes sklad. Ale tyto nesexy věci vás mohou připravit na to, abyste se vrátili a získali právo dělat sexy věci později.“

Žádný čas jako současnost

Stejně tak příprava plánů nástupnictví, která se vyplatí až po letech, nemusí být sexy součástí práce představenstva, ale je to ta, které je třeba věnovat pozornost, než se stane kritickým.

„Každá společnost musí v určité fázi svého života projít nástupnictvím generálního ředitele. Je lepší učinit tato rozhodnutí dříve, než dojde k naléhavosti,“ řekl Long.

Vzhledem ke vzrůstající složitosti úspěšného fungování v multikanálovém maloobchodním prostředí se řízení maloobchodu stalo vysoce specializovaným a obsazuje vrcholové manažerské pozice vysoce vyškolenými a odborně kvalifikovanými odborníky. Ale nemusí mít přehled o mnoha souvisejících funkcích potřebných k vedení maloobchodníka v 21. století.

„Ty nejlepší rady mají zavedené procesy, jak interně, tak externě, k identifikaci talentů, protože každá rada chce více možností. Interně mají plány rozvoje, které přiměřeně připraví lidi na holistické odpovědnosti, které jsou vyžadovány jako generální ředitel. Navenek potřebují hledat talentované lidi, které by mohli přitáhnout.

„Moje zkušenosti však nestačí, aby společnosti tyto procesy zavedly předem,“ uzavřel.