Tento bývalý právník narušil kategorii zmrzliny zmrzlinou Halo Top a nyní se svou novou nízkokalorickou značkou zaměřuje na čokoládu

V roce 2017 se Halo Top stal nejprodávanějším půllitrem zmrzliny ve Spojených státech a časopis TIME ho dokonce označil za jeden z nejlepších vynálezů roku. Zmrzlina byla jediná svého druhu a podnítila celou kategorii nízkokalorických a vysoce proteinových produktů, kde špičkové společnosti dokonce uvedly napodobovací konkurenty, aby se dostaly do šílenství. Halo Top byla spoluzaložena bývalými právníky Justinem Woolvertonem a Dougem Boutonem a značka zaznamenala jeden z nejdramatičtějších příběhů růstu v odvětví CPG – tržby z 1 milionů dolarů v roce 2 a raketově vzrostly na více než 2015 milionů dolarů za pouhé dva roky. .

Dnes Bouton zakládá svou další značku, když se zaměřuje na kategorii, která je dvakrát větší než zmrzlina: čokoládu. V roce 2021 Bouton založil GATSBY Chocolate, čokoládu s nejnižším obsahem kalorií na trhu, a již uvedl na trh téměř 10 produktů s ambiciózními plány na zavedení dalších inovací v tomto roce, včetně jedinečných produktů, jako jsou poháry s arašídovým máslem (pouze 50 kalorií na šálek!) a nadcházející řada na bázi ovesného mléka, která je veganská a rostlinná. Sedl jsem si s ním, abych si promluvil více o lekcích, které se naučil v Halo Top, a o tom, jak tyto zkušenosti uplatňuje jako generální ředitel GATSBY Chocolate.

Dave Knox: Před spuštěním GATSBY jste byl spoluzakladatelem Halo Top. Ale vaše profesní minulost byla jako právník. Jak začala ta první podnikatelská cesta?

Doug Bouton: Vždycky rád říkám, že je to přímá čára mezi složením barové zkoušky a výrobou zmrzliny. Vystudoval jsem vysokou školu v roce 2007 a vzhledem k tomu, jaká byla ekonomika, bylo pro mě snadné rozhodnutí říct: "Hej, ještě chvíli udržím školní záležitosti." Podíval jsem se na seznam generálních ředitelů Fortune 500 a vedle nich byly jejich tituly. Tuna z nich měla tituly MBA, ale všiml jsem si, že tuna má také právnické tituly. Usoudil jsem, že bych mohl jít na právnickou fakultu a otevřelo by mi to dveře příležitostí, a tak jsem šel na právnickou fakultu už s vědomím, že nechci vykonávat právnickou praxi.

Můj bývalý obchodní partner, Justin Woolverton, zakladatel Halo Top, vytvořil originální recept ve své domácí kuchyni. Byl také právníkem a potkali jsme se v basketbalové lize všech míst. Když jsem se chystal opustit svou současnou advokátní kancelář, řekl mi o této zdravé zmrzlině, kterou vyrobil ve své kuchyni. Potřeboval partnera, který by pomohl získat peníze a rozšířit podnikání. Udělal jsem skok ve víře a myslím, že jsme si oba naivně mysleli, že to bude snadné. Mysleli jsme si, že produkt je nejlepší věc od krájení chleba, a kdybychom ho dostali, vyletěl by z regálů. V tomto ohledu jsme byli rychle pokořeni!

Knox: Když oba pocházíte z právního prostředí, jak jste rozdělili to, na co byste se každý zaměřili, s Halo Top?

Knoflík: Spousta lidí se chytne za to, že se snaží najít někoho s doplňkovými dovednostmi. Jsou to jen moje dva centy, ale nemohl jsem víc nesouhlasit. Nic není raketová věda a vše se dá naučit. Důležitější je mít podobnou pracovní etiku, podobné vášně a podobné způsoby práce. To jsou kritické věci při hledání úspěšného obchodního partnera, na rozdíl od „on je skvělý v marketingu a já jsem skvělý v dodavatelském řetězci“. Justin a já jsme se doplňovali, takže nám to umožnilo být skvělými partnery a rozdělit věci. Zpočátku to znamenalo, že on začal s financemi a marketingem, zatímco já jsem se zaměřil na prodej a dodavatelský řetězec.

Ale to v žádném případě nebylo kvůli naší zkušenosti. Všechno jsme se museli učit od základu. To zůstalo pravdou, jak jsme rostli. Jak jsme začali růst a museli jsme najímat lidi, zjistil jsem tvrdě, že najmout někoho na základě životopisu, kdo má desetileté zkušenosti s marketingem, je často mnohem horší najmout, než jen zaměstnat někoho mladšího, hladovějšího a méně zkušeného. Někoho, kdo má takovou mentalitu go-getter, udělá cokoli a všechno a odpracuje si prdel. Naučil jsem se to tvrdě.

Knox: Pokud nehledáte něčí profesionální zkušenosti, jak najdete to správné myšlení a talent?

Knoflík: Je to opravdu těžké. Udělali jsme tolik chyb, takže mnohé z toho, co dnes říkám, je zpětný pohled 20/20 a poučení. Náš první nábor byl pověstný náš nejhorší nábor a museli jsme od nich docela rychle přejít. To, co bych hledal, obvykle není tvůrce životopisu. Ne někdo, kdo udělal správné věci nebo zaškrtl správná políčka a vždy hledá další povýšení. Někdo, kdo se soustředí na titul nebo někdo, kdo se soustředí na propagaci, jsou pro mě jen velké červené vlajky. Chci někoho, kdo bude říkat: „Připojím se pro cokoli. Můj titul mě nezajímá. Ani mě nezajímá můj plat. Chci jen pomoci. Jsem tak nadšená z toho, co děláte. Co můžu dělat?" Pokud dokážete najít takový typ člověka, skočte a držte se jich až do konce života. Budou to nejlepší nájemné, jaké jste kdy přijali.

Další věc, kterou bych řekl, je v rozporu s konvenční moudrostí, že přátelé a rodina jsou nejlepší zaměstnanci. Jsou to lidé, které důvěrně znáte a kteří důvěrně znají vás. Jsou to lidé, kterým teoreticky můžete věřit. Jsou to lidé, kteří to budou brát jako víc než jen práci. Myslím, že to je velká část života začínajících firem – najít někoho, kdo to bere jako víc než jen práci.

Knox: Jak navrhujete, aby se podnikatelé v těchto raných dnech startupu vypořádali s těmito neznámými výzvami?

Knoflík: Začíná to přemýšlením a používáním několika taktik. Za prvé, musíte mít tuto neukojitelnou touhu učit se. Musíte chtít mluvit s kýmkoli a s každým a jen se dozvědět, kdo jsou, co dělají, jak to dělají a proč to dělají. Ta zvědavost musí být ve vaší DNA. Za druhé, musíte do toho jít s myslí začátečníka a používat první principy logiky Silicon Valley. Musíte přijít a položit otázky typu: „Proč to zase děláš? Proč je to důležité?" A pak být schopen nepřijmout jejich odpověď jako evangelium, ale promyslet si jejich odpověď a říci: "Dává to smysl?" Nebo existuje lepší způsob, jak o tom přemýšlet nebo to udělat? To je jádro inovace. Jde o hledání mezer a míst, kde můžete mít opravdu příležitost udělat něco výjimečného.

Knox: Když se podnikání začalo rychle rozšiřovat, měli jste vždy za cíl podnik v určitém okamžiku prodat?

Knoflík: Rozhodně to byl plán. Za 60 let jsme nechtěli být metaforickým Benem a Jerrym, kteří prodávají zmrzlinu. Naším záměrem bylo odejít od prvního dne. Na našem příběhu bylo zajímavé, že jsme měli šílený růst, kdy jsme se z 2 milionů dolarů v hrubých tržbách v roce 2015 dostali na více než 350 milionů dolarů v maloobchodních tržbách v roce 2017. To je za dvouleté období od 2 milionů do 350 milionů dolarů. Je to ta nejneuvěřitelnější křivka růstu, jakou jsem kdy viděl. Být toho součástí a mít místo u stolu, bylo úžasné. Nevýhodou bylo, že jsme rostli příliš rychle na to, abychom nás získali. Když rostete tak rychle, není to tak lineární, jako od 2 milionů do 20 milionů dolarů až 50 milionů dolarů až 75 milionů dolarů až 100 milionů dolarů. To je standardnější růstová křivka, kolem které se společnosti mohou otočit. Od 2 milionů do 300 milionů dolarů si to nikdo nemohl pořádně zabalit. V roce 2017 jsme dostali nabídku prodat společnost za 50 milionů dolarů. Vyšli jsme z místnosti a zeptali se, jestli tam chtějí přidat další nulu.

V letech 2018 a 2019 jsme pak čelili meziročním poklesům, protože tehdy na trh vstoupila konkurence. Byli jsme na druhé straně růstové křivky. I když vyděláte 250 milionů dolarů, nevypadá to tak skvěle ve srovnání s tím, kdy jste před rokem vydělali 300 milionů dolarů. Měli jsme obtížný prodejní proces, protože jsme rostli příliš rychle na to, abychom prodávali na vrcholu, a pak jsme museli prodávat, zatímco jsme se snažili vysvětlit meziroční pokles a jak jsme stabilizovali obchod. Vždy to byl plán prodat, ale ty nejlepší plány se často zvrtnou.

Knox: Jak jste přijali tyto těžce získané lekce o růstu Halo Top a aplikovali je ve svém dalším podnikání s GATSBY?

Knoflík: Čím více se vzdaluji od toho, co nyní nazývám starším Halo Top a prodejem, tím mám větší štěstí. Odpracovali jsme své ocasy a věřím, že si v životě uděláte své vlastní štěstí. Ale zdá se, že ten člověk byl tenký jako ostří břitvy, pokud jde o úspěch nebo neúspěch. Naštěstí jsme spadli na pravou stranu té břitvy.

Ve starším Halo Top jsme nikdy nestanovili firemní kulturu psaním firemního poslání nebo podobně. Byli jsme tak zaujatí tím, že jsme byli tím, čemu jsme říkali antikorporátní, a neměli jsme tyhle korporátní formality nebo byrokratický stroj, který všechno zpomaloval. Chtěli jsme zůstat šikovní. Ale jak rostete, stávají se tyto věci, jako je poslání společnosti, tak důležité, protože v určitém okamžiku nemáte osobní vztah s každým. Co jsem se naučil zpětně, je tam rovnováha. Je nesmírně důležité poskytnout pevný základ, pokud jde o lidi a tým, stejně jako kulturu a poslání, na kterých můžete stavět. Pokud jste to udělali, když čelíte těžkým časům, může to být vůdčí světlo v temných dnech, severní hvězda, na kterou se díváte.

Druhá lekce se skutečně zaměřuje na proces a ne na výsledky: na cestu, ne na cíl. Soustřeďte se pouze na to, co můžete ovlivnit, ne na to, co je mimo vaši kontrolu. Je to pro mě výzva. Všichni jsme lidé a je těžké zablokovat tento vnější hluk, nezaměřovat se na své konkurenty, nebýt na LinkedIn a všímat si toho, kdo právě vybral 10 milionů dolarů Series A. Ten hluk může být jedovatý pro vaši morálku a váš stav mysli. Důležité je zaměřit se na to, co váš tým umí nejlépe. Zaměření na proces a kontrola toho, co můžete ovládat. Je těžké mít k tomu disciplínu. Pro mě je to o tom, abych to pravidelně opakoval a vštěpoval to organizaci.

Knox: Co bylo inspirací pro spuštění GATSBY Chocolate jako vašeho dalšího podniku?

Knoflík: Moje oblíbené dny startupového života jsou grind, první dny, kdy jste jen vy a malý tým. Je to tak intimní, je to tak intenzivní, ale je to moje absolutně nejoblíbenější. Rozhodně jsem zapomněl, jak je to zatraceně těžké. Ale teď, když jsem se do toho vrátil, nemůžu být šťastnější, ale není to snadné.

S týmem GATSBY jsme si položili otázku, co chceme dělat dál. Měli jsme nesoutěž, takže jsme se nemohli vrátit ke zmrzlině, ale cokoli mimo zmrzlinu bylo fér. Podívali jsme se na spoustu kategorií. Nakonec jsme se rozhodli pro čokoládu z několika důvodů. Za prvé, žádné jiné nízkokalorické čokolády tam nebyly. Dokonce i čokolády s nízkým obsahem cukru, jako je Lily's, mají téměř tolik kalorií jako značka jako Hershey's. Číslo dvě byla velikost ceny. Trh s čokoládou v USA je dvakrát větší než celosvětový trh se zmrzlinou. Obloha byla limitem inovací, které jsme mohli udělat, a měla to být zábavná kategorie.

Knox: Jakmile jste se rozhodli pro kategorii, jak jste začali řešit tento náhled na nízkokalorický?

Knoflík: Začíná to základním produktem a základním složením. Vývojem našeho receptu jsme strávili více než rok a tady se snažíte udělat vše pro to, abyste snížili kalorie. Pro lidi v tomto prostoru to není žádná velká věda, ale pokusíte se omezit cukr, přidat bílkoviny, přidat vlákninu a snížit tuk, kde můžete. Na konci dne musí být produkt ohromující. Vaším cílem je dostat se do bodu, kdy si samotný produkt udrží prakticky každého, kdo jej vyzkouší, protože je prostě ohromen tím, jak skvělý je z hlediska chuti, textury a výživy.

Jakmile to uděláte, druhá fáze inovace se stane inovativní napříč mnoha dimenzemi. Nikdo nemá naši kalorickou hru, ale co jiného můžeme udělat, abychom posunuli hranice, pokud jde o chuť nebo formát kromě výživy? V blízké budoucnosti vyjdeme s novými produkty, které nejenže mají nutriční hodnotu, ale opravdu každého překvapí a potěší něčím, co je velmi nové, pokud jde o chuť a formát.

Knox: Jakmile máte tento diferencovaný produkt, jak přemýšlíte o správných rozhodnutích, které je třeba učinit při distribuci?

Knoflík: U každé značky to začíná u vašeho produktu. Nemá cenu získávat zákazníka, dokud si váš produkt tohoto zákazníka neudrží. Pokud jste této hranice nedosáhli, neutratil bych ani jeden dolar ani sekundu času na to, abych někoho získal. Dokud této hranice nedosáhnete, budete se dívat na tato různá odvětví příjmů.

Myslím si však, že na ziskovost, zejména na ekonomiku vaší jednotky, a na zdravou hrubou marži není ani zdaleka dost zaměření. Zaměření je obvykle na výnosy a násobky výnosů, které řídí vaše ocenění. A to vede k „úspěšným“ značkám, které stále nejsou ziskové, kde ztrácejí desítky milionů dolarů ročně a dokonce vstoupily na burzu.

To je pro mě prostě šílené. To neznamená, že tímto způsobem nemůžete dosáhnout úspěchu, ale je to jako snažit se chytit blesk v láhvi a vyhrát v loterii. Nebo se můžete pokusit o nejlepší šanci na úspěch, aby bylo pravděpodobné, místo štěstí, že se to stalo. Pokud se zaměříte na ziskovost, zejména na ekonomiku jednotek v rámci příjmových kanálů, je to kritická část. Nehoňte se například za miliony dolarů v příjmech D2C, pokud vás to bude stát víc. Znám spoustu značek, které prodávají 20 milionů dolarů, ale utrácejí 20 milionů za marketing, aby tyto tržby získaly. Děláte všechnu tu práci a všechno to úsilí a jste jen křeček na kole, protože na konci dne máte stále nulu nebo méně, pokud to není ziskové. To je něco, co jsme se naučili tvrdě a na GATSBY tomu věnujeme velkou pozornost.