Měl by se Nordstrom zapojit do maloobchodního spin-out šílenství?

Všechno to začalo téměř před rokem zprávou, že společnost Saks uvažuje o tom, že by své operace elektronického obchodování vyčlenila ze svých starších kamenných obchodů. A jak se akciový trh posouval stále výše – a digitálně nativní miláčci jako Warby Parker a Allbirds vycházeli na veřejnost za (pravděpodobně) pěnivé ocenění – Macy's
M
a Kohlovi prý všichni zvažovali podobné kroky. O Neimanovi Marcusovi, úhlavním nepříteli Saks, se dokonce říkalo, že vyhodnocuje třístranné rozdělení zahrnující jeho obchody Neiman Marcus, divizi Bergdorf Goodman a online operace.

Nyní, v obratu k nově vznikající příručce „odemykání akcionářské hodnoty“, Nordstrom oznámil, že zvažuje odstředění svého off-cena Nordstrom
JWN
Rackové podnikání. I když se jedná o zjevně vysoce ziskové kroky pro Alix Partners (zejména) a investiční bankéře a transakční právníky (v širším měřítku), zdá se spravedlivé se ptát, zda má toto šílenství pro zákazníky a investory nějaký smysl?

Představa, že e-commerce a kamenné obchody jsou samostatné podniky, je zjevně otřesná a odporuje všemu, co jsme se o maloobchodním nákupním chování během posledních dvou desetiletí naučili. Jelikož jsem si zabitím tohoto konkrétního draka víceméně udělal kariéru, nechám zvídavé čtenáře, aby si na toto téma hledali více (i když zde je upoutávka). Stačí však říci, že takové snahy do značné míry využívají závady v matici akciového trhu a zásadního nepochopení toho, jak vlastně moderní maloobchod funguje. Nedělají přesně nic pro zákazníky a zvyšují zbytečné náklady a mysl otupující složitost (například rozdělení Saks údajně zahrnuje asi 340 mezipodnikových smluv o poskytování služeb).

Potenciální akce Nordstromu, i když je nominální hodnotou podobná, je o něco zajímavější a jemnější. Na jedné úrovni jen málo věcí dělá více pro získání, růst a udržení zákazníků než pozoruhodně silný příběh značky. V tomto světle se zdá, že představa, že Nordstrom Rack může fungovat nezávisle na mateřské lodi, je stejně hloupá, jako když Coca-Cola oznamuje, že vyrábí Diet Cola. Méně abstraktně, off-price divize těží z využití podnikové infrastruktury Nordstrom a výsledných úspor z rozsahu a rozsahu v klíčových oblastech, jako je dodavatelský řetězec, marketing, informační technologie, získávání produktů a podobně. Důležité je, že vedení se také hodně zabývalo tím, jak divize Rack pomáhá získávat mladší a obecně na cenu citlivější zákazníky, aby nakonec mnozí z nich „absolvovali“ podnikání společnosti Nordstrom za plnou cenu.

Tento portfoliový přístup k budování podílu peněženky u zákazníků s vysokou celoživotní hodnotou je ve svém jádru v zásadě zdravý – a lze si snadno představit významné přínosy z pohledu zákazníka, které lze získat. Navíc, kvůli historické důvěře managementu v komplementaritu formátů, Nordstrom často umisťuje prodejny Rack v těsné blízkosti svých obchodních domů, kde může, alespoň teoreticky, maximalizovat výkonnost místního trhu. Ve skutečnosti během uplynulého roku na mnoha místech společnost zdůraznila, že Rack byl nezbytnou součástí „integrované strategie“. Takže obrácení směru je více než trochu kuriózní.

Je jisté, že nedávný výkon Nordstromu byl rozhodně nevýrazný. Část z toho je způsobena relativní vyspělostí celkové značky; něco z toho je jasně kvůli protivětru COVID, ale hodně to může souviset s tím, jak se Rack změnil z tryskového paliva pro otevírání nových obchodů a růst tržeb ve stejných obchodech, až se nyní jeví jako nejslabší hvězda v souhvězdí. Vzhledem k pokračující volatilitě maloobchodních výdajů a zjevné nekonečné chuti finančních trhů po finančním inženýrství je vedení moudré zvážit různé strategické možnosti. A s (většinou) odlišnými základními zákaznickými segmenty a produktovým mixem je o něco snazší si představit, jak by mohl fungovat jako samostatný subjekt.

Ale řekněme si to jasně: boj Racků má téměř vše co do činění s náročnými podmínkami na trhu a nadměrným rozšířením formátů „faux clearance“, které vytvořily dynamiku příliš velké kapacity a příliš malého množství skvělého zboží pronásledujícího zákaznickou základnu, která často „obchoduje“. down“ na dostupnější a pohodlnější možnosti (TJ Maxx, Marshall's et al). Strategickou odpovědí na tento soubor problémů je, aby se portfolio společnosti Nordstrom jasněji diferencovalo, zaměřovalo a koordinovalo. Společnost musí zároveň lépe využívat poznatky o zákaznících a síť svých dodavatelů, aby mohla přesněji zacílit své nabídky, aby byla pro zákazníky co nejrelevantnější a pozoruhodná.

Rozprostření Nordstrom Rack by mohlo ochladit trysky aktivistických investorů, získat nějaké potřebné peníze a naplnit kapsy poradců Nordstromu. Ale je těžké vidět, jak odlišná skupina vlastníků nebo kapitálová struktura přináší skutečnou synergii nebo lepší hodnotu pro zákazníky. Pokud bude Rack prosperovat i mimo korporátní deštník Nordstrom, bude to buď selhání managementu, nebo nešťastné poklonění se nesmyslům z Wall Street.