Je Kohlova nová strategie pouze o něco lepší verzí průměrné?

Minulý týden Kohl použil jeho Prezentace ke dni investorů to směle prohlásit už to nebyl obchodní dům, ale spíše „cíle zaměřená na aktivní a neformální životní styl“. Manažerský tým poté představil řadu iniciativ navržených tak, aby tuto vizi uvedly do života a urychlily dlouhodobý ziskový růst.

Dovolte mi předem říci – a se silnou dávkou pokory –, že možná nebudu schopen být 100% objektivní v analýze, která následuje, protože Kohlova strategie vypadá děsivě podobně jako strategie, kterou jsem pomáhal vytvořit v Sears před téměř 20 lety. upozornění na spoiler, nedopadlo přesně podle plánu.

V každém případě byla strategie, kterou Kohl sdílel, na jedné úrovni jasná, koherentní a velmi zakořeněná v chápání moderního maloobchodu. I když osobně neznám Kohlův tým vedoucích pracovníků, jsou hluboce zkušení a obecně uznávaní. Kromě toho je třeba ocenit, že dosáhli svého cíle provozní marže o dva roky dříve, než bylo plánováno, navzdory všem výzvám Covid.

Na další úrovni hrozí, že plán bude rozhodně přírůstkový – čemu často říkám „o něco lepší verze průměrnosti“ – místo toho, abych je směle posunul směrem k tomu, aby se stal skutečně pozoruhodným – rychlejším koněm, spíše než radikálně překonfigurovaným prodejcem, který dokáže zvrátit desetiletí ztráty podílu na trhu. Jedna věc je říci „transformace“ a „reinvence“ vícekrát během dvouhodinové prezentace. Je mnohem těžší uskutečnit cestu k pozoruhodnosti. Pojďme se ponořit do některých detailů.

Dobrý

Kromě svého silného vedoucího týmu je Kohl's obdařen vynikající rozvahou a solidním peněžním tokem. Jejich velký, téměř výlučně off-the-mal, stopa je obecně výhodou, stejně jako šířka a hloubka jejich vztahů se zákazníky, které lze využít pro větší personalizaci a lokalizaci sortimentu. Důležité je, že mnoho ze základních správců kusů, které tvrdí, že jsou hnacími silami budoucího růstu, nedosáhlo zralosti – jako je případné zavedení Sephory na 850 dveří – a jejich strategie malých prodejen teprve začíná.

Bad

Navzdory nadšení o zavedení Sephory, „milionů nových zákazníků“, které získala tím, že se Amazon vrátil, přidáním „ikonických značek“ (Lands' End, Eddie Bauer, Tommy Hilfiger, Calvin Klein) a hyper-růst jeho kategorie Active, Kohlův příjem byl v roce 20 zhruba 2015 miliard dolarů, stejný byl v roce 2018 (kdy se Michelle Gass stala generální ředitelkou) a podle jejich nejnovějších pokynů by se mohly v roce 20 vrátit na 2022 miliard dolarů. běží v podstatě stát na místě.

To vše navíc přichází proti poklesu JC Penney a Macy's (dva z jejich nejpřímějších národních konkurentů), kteří uzavřeli více než 200 obchodů. I když dopad Covidu komplikuje jakoukoli analýzu, zatím existuje jen málo důkazů, že tyto iniciativy mají velký čistý dopad. Naopak to naznačuje, že Kohl's nadále ztrácí relativní podíl na trhu.

Skutečnost

Jak jsme se přesunuli ze světa relativního nedostatku do světa zdánlivě neomezené hojnosti, uprostřed maloobchodního trhu se pomalu hroutí. Kohl's si vedl lépe než většina jeho bratrů z obchodních domů, a to především díky své pozici v oblasti nemovitostí mimo obchodní centrum.

Přesto po tři desetiletí ztráty relativního podílu tohoto odvětví na trhu je těžké obhajovat blížící se masivní obrat. To znamená, že aby Kohl's rostl rychleji než inflace a stal se přesvědčivou investicí, musí získat významný, ziskový podíl na trhu. Faktem však je, že velké množství cenných zákazníků nemění značku – a zůstávají loajální – pokud k tomu neexistují pádné důvody.

Téměř vše, co Kohl's nabízí jako digitální a omnikanálové inovace, již bylo implementováno konkurenty. A co je nejdůležitější, tyto nákupní funkce se rychle stávají tabulkovými sázkami, nikoli rozlišovacími prvky, které pravděpodobně vyhrají, porostou a udrží si velké množství nových nebo málo častých zákazníků.

Přidání Calvina Kleina, Tommyho Hilfigera, Lands' Enda a Eddieho Bauera zrovna nevybízí k novinkám nebo inovacím, ani tyto značky s velkou pravděpodobností nebudou kočičí škůdci pro mladší zákazníky.

Kohlova strategie malých prodejen je eminentně rozumná, ale proklamovaný úspěch jediného pilotního místa stěží zaručuje zavedení ve smysluplném měřítku. A uvedený výnosový potenciál naznačuje, že jde o defenzivní tah, stejně jako o tah, který posune číselník z dlouhodobého hlediska.

Stručně řečeno, zůstává mi připomenut příběh, který vyprávím v mé knize o tom, co mi řekl jeden z mých přímých podřízených poté, co naše správní rada v roce 2003 schválila strategii transformace Sears na „destinaci životního stylu pro aktivní rodiny“. A parafrázuji zde: „Nemám pocit, že bychom měli podporu aby strategie skutečně vyhrála. Získali jsme pouze podporu pro strategii, jak méně sát.“

Jak je v mnoha věcech pravdou, lepší není nutně totéž jako dobro. A často může být daleko za tím, aby byl pozoruhodný.