PRŮMYSLOVÁ REVOLUCE „KOcovina“ ČÁST I: FIREMNÍ HIERARCHIE

Říká se, že v roce 1823 byla skupina studentů na Rugby School ve Warwickshire v Anglii uprostřed fotbalového (fotbalového) zápasu, když se chlapec jménem William Webb Ellis rozhodl prostě zvednout míč a běžet s ním. Nikdo ho nezastavil. Ve skutečnosti si studenti mysleli, že to byla skvělá inovace pro hru, takže se stala standardem – a hle – zrodil se sport rugby. Ve skutečnosti je trofej Světového poháru v ragby stále pojmenována na počest Ellise!

Ve stejné době byla první průmyslová revoluce v plném proudu, protože první severoamerická železnice, Baltimore & Ohio, byla pronajata v roce 1827. Schopnost přepravovat lidi a produkty na velké vzdálenosti byla masivní inovací pro průmysl, ale také inovovala samotná struktura práce.

Často vidíme společnosti s pravidly a strukturami, které jsou neústupně dodržovány, ale nikdo se nepozastavuje nad tím, odkud pocházejí. Ty se tak kodifikují, že se předpokládá, že jsou tím „správným“ způsobem, jak dělat věci, ať už přidávají hodnotu nebo ne. Mnohé z přetrvávajících pracovních postupů jsou „kocovinou“ z průmyslové revoluce, a přestože byly zpočátku účinné, se současným směrem pracovní kultury se mění v bolest hlavy.

V této sérii blogů se podrobně podíváme na to, odkud některé z těchto praktik pocházejí, v naději, že nám to umožní trochu „vystřízlivět“ a najít lepší cestu vpřed. Když pochopíme, odkud pocházejí, můžeme najít nové způsoby, jak zvednout míč a běžet s ním, a přepsat pravidla hry – počínaje firemní hierarchií.

Zploštění HIERARCHIE

Během posledních několika století byly hierarchické struktury normalizovány napříč pracovišti – velkými i malými, ziskovými i neziskovými. Myšlenka mít výkonný tým, ředitele oddělení, střední management a poté nižší pracovníky však přišla přímo ze železničního systému.

Kvůli geografické vzdálenosti mezi ústředím železnice a zákazníkem potřebovali manažerské struktury mezi nimi. Museli tam být vedoucí stanic, nakládací čety, prodejci jízdenek a tak dále. V té době to byl nejúčinnější způsob, jak zajistit uspokojení potřeb zákazníků tím, že jim byla poskytnuta místní osoba, se kterou by mohl komunikovat, ale také to znamenalo, že bylo nutné kodifikovat očekávání a osvědčené postupy pro kvalitu a konzistenci.

Jednalo se o obrovskou inovaci v obchodní struktuře – a fungovala dobře a vytvořila pracovní místa. To není špatné! Postupem času tyto praktiky přijalo stále více podniků, protože myšlenka byla: „Pokud to funguje pro železnice, bude to fungovat i pro nás.“ A tak se firemní hierarchie přesunula z železnic do jiných průmyslových odvětví a stala se psaným pravidlem pro strukturu pracoviště.

Přemýšlejte o tom na rozdíl od předindustriální revoluce, kdy jsme měli více agrární společnost. Často jste byl svým vlastním šéfem – ať už jste byl farmář, tesař, kovář, lékař – jen velmi málo zaměstnání mělo někoho „nad vámi“. A dokonce i ti, kteří ano, jako například pedagog, měli obvykle pouze jednu úroveň dohledu, kde jste mohli přímo komunikovat s osobou s rozhodovací pravomocí, nikoli více vrstev.

Když Bill Gore v roce 1958 zakládal svou společnost Gore & Associates, věřil, že hierarchické struktury napáchají více škody než užitku. K dnešnímu dni má společnost pouze dvě „vrstvy“ — generálního ředitele a všechny spolupracovníky. Stejně tak ragbyový tým má dvě vrstvy — trenéra a hráče. I když existují asistenti trenéra, hráči mají stále přímý přístup k hlavnímu trenérovi.

Zploštění hierarchie má velké kulturní výhody. Opuštěním podnikového žebříčku se pracoviště stává spravedlivějším a zvyšuje pocit vlastnictví mezi zaměstnanci. Ale také zefektivňuje práci tím, že řeší problémy blíže místu, kde se problém odehrává, místo aby uvízl v „řetězci velení“.

To přímo souvisí s konceptem, který prozkoumáme v části II – řízení velení a řízení. Nejprve si ale položte otázku: „Které vrstvy naší pracovní struktury věci zpomalují? Jak nás může zploštění hierarchie učinit agilnějšími a produktivnějšími?