Jak se Vital Farms vyhýbá velké rezignaci a zároveň přijímá práci na dálku a buduje rozmanitost

Dělníci dobrovolně rezignují na svá zaměstnání v rekordním počtu v tom, co se nazývá Velká rezignace. Podle amerického ministerstva práce ve skutečnosti mezi dubnem a červnem 11 opustilo práci více než 2021 milionů pracovníků. Mnoho společností hledá hnací sílu tohoto ekonomického trendu. Existuje nespočet teorií, ale jedním z nejpravděpodobnějších vysvětlení se zdá být to, že lidé přehodnocují své priority poté, co se téměř dva roky vypořádali s pandemií COVID-19. 

Abych lépe porozuměl trendu a navázal na dřívější rozhovor o podnikání zaměřeném na zainteresované strany, mluvil jsem s Russellem Diez-Canseco, prezidentem a generálním ředitelem společnosti Vital Farms, společnosti zabývající se etickým jídlem se sídlem v Austinu v Texasu. Jako Certified B Corporation od roku 2015 Vital Farms vyvažuje účel a zisk prostřednictvím závazku vůči svým akcionářům, mezi něž patří její zaměstnanci, síť rodinných farmářů, dodavatelé, zákazníci, spotřebitelé, komunity, životní prostředí a její akcionáři.  

Zdůrazňuje, že je důležité přijmout kulturu na prvním místě lidí a jak tato strategie může pomoci jiným společnostem vytvořit silné spojení se svými zaměstnanci. „Je těžké vybudovat vysoce výkonnou kulturu, pokud lidé neuspokojují své nejzákladnější potřeby,“ říká Diez-Canseco. Naslouchání potřebám zaměstnanců a provádění změn, které těmto potřebám vyhovují, pomohly společnosti vyvíjet se během pandemie.

V našem rozhovoru v rámci mého výzkumu o účelově řízeném podnikání se Diez-Canseco zabývá tím, jak přijmout vzdálenou práci a hledat způsoby, jak přinést konektivitu do zážitku, pokračovat v posilování pevných vztahů se sítí Vital Farms s více než 250 rodinnými farmáři a zvyšovat jejich rozmanitost, rovnost a úsilí o začlenění. 

Christopher Marquis: Jak společnost Vital Farms poprvé zareagovala na COVID-19 a přizpůsobila své postupy jako společnost?

Russell Diez-Canseco: Začali jsme jako každý v březnu 2020, jen jsme se snažili udělat to nejlepší, co jsme mohli, s omezenými informacemi, které v té době kdokoli měl. A poté, co jsme několik měsíců pracovali na dálku, jsme si uvědomili, že to opravdu baví spoustu lidí, včetně mě. 

Začali jsme se tedy všech ptát, co preferují. Nikdy nechodíme do konferenční místnosti jako tým vyššího vedení a činíme tato rozhodnutí jménem členů naší posádky; ptáme se jich, co chtějí. Asi 90 % našich zaměstnanců uvedlo, že chtějí flexibilitu – svobodu volby, zda mohou přijít do kanceláře. A když jsme se rozhodovali – zda ​​bychom se měli natrvalo opustit kancelářské prostředí – mluvili jsme s dalšími společnostmi, které měly zkušenosti s prací na dálku. Neustále jsem slyšel, že práci na dálku nemůžete považovat za problém, který je třeba minimalizovat, zatímco čekáte na návrat ke „skutečnému“ způsobu práce. Musíte to plně přijmout.

Když jsem slyšel tuto zpětnou vazbu, bylo mi několik věcí bolestně jasných. Za prvé, dokud jsme se nezavázali pracovat na dálku, celý zážitek by nám při čekání na návrat do kanceláře připadal jako rozptýlení. Zadruhé, pokud jsme stále sestavovali rozpočet podle toho, jak svět použitý Abychom fungovali, vynaložili bychom nedostatečné investice do připojení pro vzdálené lidi.

A i když jsme si uvědomili, že bychom mohli ušetřit peníze na nemovitostech, rada, kterou jsem dostal od těch, kteří mají zkušenost s odlehlou kulturou, byla, abychom tyto úspory nepovažovali za peníze, které by klesly na spodní hranici. Tento rozpočet by nyní měl být vaším rozpočtem na cestování a konektivitu. V zásadě se nerozhodujte pracovat na dálku kvůli penězům. Udělejte to o lidech a nechte to fungovat co nejlépe.

Zhruba na začátku roku 2021 jsme se tedy rozhodli, že již nebudeme mít budovu ústředí. Přijali bychom práci na dálku jako náš „věčný plán“. A po třech měsících práce na dálku došlo k zajímavému jevu. Uvědomili jsme si, že můžeme najmout lidi odkudkoli v zemi. To se stalo skvělou příležitostí, protože nyní přitahujeme skvělé lidi, které bychom normálně nepotkali. Ve skutečnosti, když se podíváte na statistiky, asi 65 % naší posádky sídlilo v březnu 2020 v Austinu v Texasu. Ale dnes má v Austinu základnu jen 33 %. Takže jsme se zavázali a opravdu tvrdě pracujeme na tom, abychom vyhověli potřebám všech. 

Markýz: Můžete mluvit více o tom, jak různé týmy pracují na konektivitě? Existuje prostor, kam mohou vaši zaměstnanci skutečně chodit, nebo si prostory podle potřeby pronajímáte?  

Diez-Canseco: Když jsme prohlásili, že se nevrátíme do kanceláře jako místa k sezení u stolu, vytvořili jsme výbor z celé společnosti, abychom si naši kancelář znovu představili jako sdílený pracovní prostor, shromažďovací prostor a prostor pro oslavy. Protože stále existují osobní potřeby kreativity, spolupráce, školení a konektivity a my jsme to chtěli plně podpořit. 

V současné době předěláváme naši kancelář v Austinu na sdílený pracovní prostor. Máme také trochu vedlejšího prostoru, který lidem umožňujeme rezervovat. Ale v duchu toho, že se nesnažíme utrácet do kapsy úspory nemovitostí, obvykle pronajímáme konferenční místnosti, hotelové pokoje nebo zasedací místnosti. Své zdroje využíváme moudře, ale pokud se potřebujeme dát dohromady, dáme se dohromady. A když jste se zavázali pracovat shora dolů, zprava doleva, pracovat na dálku jako jediný způsob, jakým budete pracovat, můžete naše myšlení na neustálé zlepšování aplikovat na řešení problémů spojených s prací na dálku.

Zde je příklad: Loni na podzim jsem byl na konferenci a jiný generální ředitel se podělil o některé postupy, které přijali pro osobní spolupráci. Sdílel velmi jednoduchý nápad, který jsem miloval – a se kterým jsme začali experimentovat. Řekl, že když jste v konferenční místnosti a všichni jsou spolu osobně, ale jedna osoba je vzdálená, zkušenost vzdálené osoby je úplně jiná. Dívají se na každého, kdo spolu mluví. Jsou na konci konferenčního stolu a sledují místnost plnou lidí, kteří se zabývají. Řekl, že jedním ze způsobů, jak to zpřístupnit, je umožnit, aby se všichni v konferenční místnosti skutečně účastnili online schůzky ze svého vlastního notebooku u konferenčního stolu namísto použití velké obrazovky na zdi. Tímto způsobem můžete mluvit s osobou naproti vám a osoba, která je na dálku, může vidět vaši tvář, jako byste volali Zoom. Byl to skvělý nápad, a tak neustále těžíme ve světě nugety, jako je tento, abychom posílili, jak praktikujeme vzdálenou kulturu.

Markýz: Jaké tři části zpětné vazby byste dali ostatním generálním ředitelům v souvislosti s prací na dálku?

Diez-Canseco: Číslo jedna se vrací k našemu modelu zainteresovaných stran. Musíte začít myslet na své lidi a ne jen na to, jak je přimět, aby byli produktivní. Jakmile začnete přemýšlet o lidech jako o lidech, můžete se začít ptát na správné otázky o jejich nadějích a snech, jejich přáních a potřebách a jejich skutečných omezeních. Protože ve skutečnosti je těžké vybudovat vysoce výkonnou kulturu, pokud lidé neuspokojují své nejzákladnější potřeby. 

Za druhé, pokud chcete pracovat na dálku, musíte to přijmout. Nemůžete to považovat za věc, kterou budeme sedět, dokud se nevrátíme do kanceláře; musíte se plně zavázat. To bude informovat, kolik času musíte strávit investováním do kreativních řešení a přemýšlením o rozpočtu. V našem týmu máme člověka, který pravděpodobně tráví třetinu až polovinu času jen přemýšlením o vzdáleném připojení, plánováním akcí a hledáním prodejců, kteří mohou dělat věci, jako je výuka kurzu vaření. Snažíme se vzít všechny věci, které milujeme na tom být spolu, a najít způsob, jak nějakým způsobem přinést trochu této zkušenosti našim lidem, kteří žijí po celé zemi. Stále se učíme, ale myslím, že to funguje opravdu dobře.

A konečně, nepřemýšlejte o práci na dálku jako o způsobu, jak ušetřit peníze. Začněte mluvit se svými lidmi, protože nakonec musí pocházet z místa péče o zainteresované strany. Pokud tomu tak není, pak budete optimalizovat špatné věci. 

Markýz: Přesuňme pozornost. Již dříve jsme hovořili o vaší práci s rodinnými farmami, které jsou vašimi dodavateli. Rád bych slyšel o tom, co jste během COVID-19 udělali pro zlepšení těchto vztahů. 

Diez-Canseco: Velmi záměrně jsme investovali čas, peníze a energii do toho, abychom byli skutečně skvělými partnery našich dodavatelů. A to nutně neznamená platit jim víc než tomu druhému. Znamená to závazek k udržitelným výsledkům pro naše zúčastněné strany. Zaměřujeme se na to, abychom jim pomohli zajistit jejich ekonomickou životaschopnost. Jak to tedy vypadá? No, máme asi 25 lidí, kteří podporují naši síť více než 250 rodinných farem, což je poměr jedna ku 10. A těchto 25 lidí má nesčetné množství pracovních míst, z nichž jedním je budování vztahu vzájemné odpovědnosti se svými farmáři. 

Samostatně se chceme ujistit, že to, co se děje na farmě, každý den splňuje nebo překračuje standardy naší značky. Ale vše začíná základem vztahu, který s nimi máme. Protože kdybychom se každý den objevovali a snažili se přistihnout naše farmáře, jak dělají něco špatně, nebo abychom měli pocit, že jim vždy opravujeme seznam chyb, pak je opravdu těžké vybudovat vztah založený na důvěře. Primární úlohou těchto 25 lidí je podporovat je v tom, aby byli úspěšní, byli opravdoví a navazovali přátelství, to vše ještě předtím, než se vůbec rozhodnou, že s námi chtějí spolupracovat.

Vzpomínám si, jak jsem četl o McDonald's University a o tom, jak nabízejí školení. Jejich pracovníci chodí na školení, než se stanou vlastníky franšízy. A tak i my nabízíme školení našim potenciálním farmářům ještě předtím, než se zaregistrují. Mnozí z nich ještě nebyli drůbežáři a my chceme, aby přesně věděli, do čeho jdou.

Markýz: Jaká je jejich minulost, pokud již nejsou chovateli drůbeže?

Diez-Canseco: Jsou to jiné druhy farmářů. A možná jsou pilíři své komunity s odhodláním dělat věci správným způsobem. Možná mají správný kus země ve správné části země. A nyní chtějí upevnit a přeorientovat své chovatelské speciality na drůbež a spolupracovat s námi. 

Takže mluvíme a nabízíme podporu během celého tohoto vztahu. Jako: "Ahoj, pokud jste zvědaví, naučíme vás více, abyste se ujistili, že víte, do čeho jdete." Například jeden z našich farmářů může chtít postavit novou stodolu, aby vyhovovala specifikacím naší společnosti, a nikdy předtím neřídil takový stavební projekt. Pak budeme mít někoho, kdo ho bude držet za ruku při práci s prodejci a tak dále. Když dorazí jejich první hejno ptáků, nabídneme jim zvláštní pozornost, protože víme, jaké výzvy s tím souvisí. Jde především o to, jak jim můžeme pomoci a pomoci odpovědět na jejich otázky. Myslím, že ve světě franšízy se tomu říká manažer obchodního úspěchu – někdo, kdo přijde a řekne: „Tohle dělají některé jiné farmy a vidí výsledky.“

Samostatně máme spoustu auditů. K auditu však konkrétně využíváme třetí stranu. To snižuje tlak na vztah mezi osobou, která se objevuje každý týden, a farmářem. Nyní mohou tito dva jednoduše spolupracovat, aby prošli auditem, místo toho, aby se 29 dní cítili jako přátelé a 30. den se najednou stali nepřáteli.

Nemohu slíbit, že 24 hodin denně, sedm dní v týdnu přesně vím, co se děje. Takže nejlepším způsobem, jak zajistit, aby vše fungovalo tak, jak říkáme, den za dnem, je vybudovat mezi námi a farmářem vztah založený na důvěře, vlastnictví a zapojení. Tak budeme úspěšní.

Markýz: Dále bych rád slyšel více o zaměření vaší společnosti na DEI (diverzitu, spravedlnost a inkluzi). Proč si myslíte, že je to důležité a jaké měly účinky? 

Diez-Canseco: Když mluvím o DEI, slyšel jsem nahlas a jasně, že je to cesta a že nikdy nekončíte. Takže vám neřeknu, že jsme něco z toho dotáhli k dokonalosti.

Když jsem se stal generálním ředitelem, ještě jsme nebyli veřejná obchodní společnost. Představenstvo se skládalo především ze soukromých investorů. V průběhu let jsme měli několik kol soukromých investic a obvykle, když investujete, máte právo na místo ve správní radě. Takže jsme měli docela homogenní představenstvo bílých mužů, soukromý kapitál, rizikový kapitál a dobře míněné investory. A oblast jejich odbornosti byla soustavně financovat akvizice obchodů. 

Řekl jsem tedy: „Je to poprvé, co jsem kdy byl generálním ředitelem, ale myslím si, že potřebujeme v našem představenstvu nějakou rozmanitost.“ Věděl jsem, že to bude mít výhody ve smyslu větší rozmanitosti myšlení, zkušeností a odborných znalostí. Například jsem chtěl někoho, kdo zná branding, protože jsme ve společnosti se značkovým spotřebním zbožím. Ale nikdo z naší rady nebyl expert na značku. Takže jsem věděl, že potřebujeme marketingového lídra v naší radě. 

Staré pořekadlo, se kterým jsem vyrůstal v potravinářském průmyslu, bylo, že chcete, aby vaši lidé odráželi vašeho spotřebitele, protože je opravdu snadné nespojit se s potřebami spotřebitelů, když nerozumíte jejich světu. Jak to tedy vypadá? Podle mých zkušeností většinu lidí, kteří v této zemi nakupují potraviny v maloobchodě, tvoří ženy, takže jsme pravděpodobně potřebovali více žen v našem představenstvu a v našem vedoucím týmu. Pak můžete tento myšlenkový proces hrát se spoustou prvků rozmanitosti. 

Představenstvo tyto změny velmi podporovalo. Někteří z našich členů představenstva dokonce řekli, že by byli ochotni uvolnit místo ve správní radě, kdybychom našli správnou osobu. A tak jsme oslovili jednu z velkých náborových firem, aby nám poradila. Mají nástroj zvaný matice správní rady, kde identifikujete všechny členy správní rady a mluvíte o všech věcech, které přinášejí do Vital Farms. Poté identifikujete mezery a snažíte se je vyplnit. To vytvořilo jakýsi go-get seznam druhů lidí, které bychom mohli hledat. A během posledních dvou let jsme postavili desku našich snů – desku, která se, jak věřím, ze dvou třetin liší podle rasové etnické orientace a pohlaví. Je to neuvěřitelná deska, která má vysoký výkon; je to opak desky s razítkem. A otázky, povzbuzování a přemýšlení je díky tomu mnohem bohatší.

Markýz: A co celý zbytek společnosti? 

Diez-Canseco: Co je to staré přísloví? Pokud chceš jít rychle, jdi sám. Ale pokud chcete dojít daleko, jděte spolu. Mohl jsem udělat jednu rychlou věc, protože jsem to měl více pod kontrolou. Mohl jsem do svého týmu seniorů přivést nové lidi. Mohl bych zkusit naplnit vrchol trychtýře rozmanitostí. 

Před více než rokem v mém týmu seniorů byla jedna žena a my ostatní jsme byli bílí muži (jsem Hispánec, ale jsem také bílý). Dnes jsme genderově vyváženým vedoucím týmem. Záměrně jsem naplnil trychtýř a ukázalo se, že je velmi možné mít seniorský tým, který by byl genderově vyvážený. V celém zbytku organizace to jde pomaleji.

Ale zavázali jsme se interně investovat do DEI a začlenit tato témata do způsobu, jakým fungujeme. Zavolali jsme Národní radě pro rozmanitost, která nám poradila, jak bychom mohli jako organizace přijmout diverzitu. Dále jsme najali DEI manažera, což jsme při zpětném pohledu měli udělat před lety. Ale lepší pozdě než nikdy.

Potřebovali jsme někoho, kdo do této iniciativy vnese spoustu energie a bude nás vnitřně zodpovídat za pokrok, kterého jsme chtěli dosáhnout. Existují zdokumentované cíle, které řídí celou škálu kulturního výboru, který posiluje sounáležitost tím, že oslavuje mnoho jedinečných rozdílů mezi naší posádkou a vytváří užší spojení, stejně jako wellness výbor, který dohlíží na firemní wellness program zaměřený na duševní, fyzické, finanční a pracovní záležitosti. zdraví. Vše se projevuje v duchu „projděte se, než utečete“ nebo „hotovo je lepší než dokonalé“. V nadcházejících letech nás čeká mnohem víc, než budeme pokračovat v této cestě.