Obchodní příběhy prostřednictvím nejistoty: Fúze a akvizice

Herní průmysl je plný zpráv, že Microsoft získá „výkonnou“ společnost Activision Blizzard Inc. za skvělých 70 miliard dolarů. WSJ píše, že fúze se pokusí „otřást herním průmyslem tím, že rozšíří knihovnu senzačních videoher softwarového giganta a posílí jeho úsilí přilákat spotřebitele ke své cloudové herní službě“.

Kolikrát jste tento příběh slyšeli? Společnost X získává společnost Y za megadolary. Tato fúze je připravena být... ​​jednou z nejambicióznějších... nejziskovějších... transformovat průmysl Z. Díky superlativům používaným v příbězích o fúzích a akvizicích nás láká představa působivého dopadu, který nově spojená společnost slibuje – ať už jde o změnu prostředí pro spotřebitele na celém světě nebo o to, že se stane dominantním hráčem. Zisk bude padat čelist. 

Jak příběh skončí? 

Podobně jako nadějný příběh fúzí a akvizic je příběh neúspěšných fúzí. „Hodně očekávaný“ dopad společnosti XY se nikdy nenaplní. Větší dosah na trh a rozšířené možnosti nebyly nikdy realizovány, což zklamalo investory i zaměstnance. Sloučení se nezdařilo kvůli…

I když se důvody obchod od obchodu mění, často je klíčovou součástí to, jak bylo řešeno sloučení kultur obou společností. 

Ve většině raných zpráv o fúzích a akvizicích odborníci považují za dobrý obchod, pokud se finance, ziskovost a schopnosti obou společností shodují. Firemní kultura je však mnohem častěji přehlížena nebo podceňována jako kritická složka. 

Vezměme si případ největší fúze všech dob: AOL a Time Warner. Když to bylo oznámeno, lidé to nazvali historickou dohodou, která způsobí revoluci v médiích a na internetu samotném. Ale dnes je obchod v hodnotě 350 miliard dolarů známý jako historický propadák. Ukázalo se, že spojení kultur dvou společností, na vrcholu dot com bust cyklu, zmařilo možnosti, aby se tyto dvě společnosti staly jednou.  

„Poučením je zacházet s firemní kulturou jako s hodnocením technologií, finančním hodnocením, zákaznickým účtem a spokojeností, právními smlouvami atd., zahrnout to do své due diligence,“ říká Mike Simmons, generální ředitel andros, společnosti zabývající se zdravotními technologiemi, která nedávno získala další zdravotnický podnik, Glenridge Health, aby zvýšila své schopnosti. Simmons také zdůraznil důležitost přímé komunikace. „Od začátku jsme měli jasno. Získali jsme Glenridge. Zde bude implementována naše kultura.“

Těsná vs. volná kultura

V nedávné studii publikované v Harvard Business Review výzkumníci zjistili, že volná a těsná firemní kultura měla hluboký dopad na úspěch fúzí. Uvolněné firemní kultury často oceňují kreativitu a inovace, zatímco úzké kultury oceňují hierarchii a efektivitu. Výzkumníci „zjistili, že fúze s výraznějším těsným a volným rozdělením fungovaly celkově hůře. V průměru nabývající společnosti při fúzích s velmi malými rozdíly zaznamenaly snížení návratnosti aktiv o 0.6 procentního bodu tři roky po fúzi, nebo 200 milionů dolarů v čistém zisku ročně.“

Vyprávění jako vytváření smyslu 

Bez ohledu na to, zda fúze a akvizice zahrnuje spojení úzké a volné společnosti, každá fúze přinese jejím zaměstnancům nejistotu. Při akvizicích a fúzích mají lidé vrozenou tendenci vyprávět sobě (a lidem kolem sebe) příběhy. Vyprávění příběhů je smyslový akt. V době nejistoty nejvíce potřebujeme příběhy. 

„Příběhy nám pomáhají urovnat některá rozhodnutí, která jsme udělali, a vytvořit z chaosu našich životů něco, co je smysluplné a rozumné,“ říká Dan McAdams, profesor psychologie na Northwestern University. 

Zvyšování povědomí o kultuře prostřednictvím příběhů

Před mnoha lety bývalá klientka z Brazílie, která vyrostla v německé rodině a německé komunitě, neměla žádné povědomí o své vlastní jedinečné kultuře, dokud se nepřestěhovala do jiné provincie na novou manažerskou roli. V této společnosti byla ohromena zdánlivou neúctou a nedbalými zvyky svého týmu: schůzky začínaly pozdě a byly vždy zaplaveny osobními příběhy z víkendu nebo sdílením názorů na nejnovější film. 

Co však považovala za neefektivnost, kterou je třeba napravit, byla skutečně kulturní hodnota pro budování komunity a týmů. Když se pokusila zavést pravidla, která považovala za zdravý rozum, její tým ji považoval za upjatou a nelaskavou. Později si uvědomila, že nebyla tím efektivním manažerem, jakým chtěla být, protože si nebyla vědoma svých vlastních kulturních rozdílů nebo kulturních norem ve své nové společnosti. 

„Příběhy vyjadřují kulturu, historii a hodnoty, které spojují lidi… příběhy, které máme společné, jsou důležitou součástí vazeb, které spojují,“ píší Vanessa Boris a psycholožka Lani Peterson, Psy.D z Harvard Business. Firemní akce a schůzky, kde se sdílejí příběhy, vytvářejí příležitosti pro budování týmu a porozumění napříč firemními kulturami. V organizacích a byznysu Boris a Peterson pokračují: „Příběhy, které jejich lídři vyprávějí, pomáhají upevnit vztahy způsobem, který faktická prohlášení zapouzdřená do odrážek nebo čísel nedělají.“  

Vytvoření prostoru pro vyprávění příběhů může pomoci zvýšit povědomí manažerů i zaměstnanců o kulturních rozdílech mezi spojujícími se společnostmi. Boris a Peterson vysvětlují: Příběhy „budují známost a důvěru a umožňují posluchači vstoupit do příběhu tam, kde jsou, a činí je otevřenějšími pro učení.“ Být otevřený poznávání těchto odlišných firemních kultur je jedním z prvních kroků nezbytných pro zvládnutí dopadu fúze nebo akvizice na místě. 

Příběhy navíc mohou týmům pomoci čelit výzvám a změnám, které přicházejí během fúze nebo akvizice. Výzkum zjistil, že příběhy, zejména nadějné příběhy, které obsahují detailní boj a zmatek, pomáhají lidem mít naději a získat moudrost z náročných událostí.  

Jaké příběhy se vyprávějí ve vaší organizaci?

Při fúzích a akvizicích jsou důležité příběhy, které se vyprávějí. „Snažili jsme se přimět střední manažery, aby vyprávěli příběh akvizice a vizi větší společnosti svým vlastním týmům,“ říká CEO andros Mike Simmons. „Je těžké to udělat správně a nakonec jsme to mohli udělat lépe, kdybychom jim záměrně pomohli naučit se vyprávět příběh jejich vlastními slovy. “ 

Ačkoli akvizice a začlenění nových zaměstnanců byly nakonec úspěšné, Simmons věří, že přechod mohl být hladší a rychlejší, kdyby své střední manažery lépe vybavil tímto způsobem.

Zaměstnanci a manažeři s nasměrováním nebo bez něj zaplní prázdná místa a na jejich otázky odpoví příběhy. Jak zmocníte své zaměstnance a manažery, aby vyprávěli příběh změny?