BD zajišťuje viditelnost celého dodavatelského řetězce

Od té doby, co se COVID objevil, vedoucí pracovníci dodavatelského řetězce přijali řízení rizik dodavatelského řetězce. V rámci této disciplíny je jednou z nejtěžších výzev, jak zviditelnit problémy vznikající v rámci rozšířené dodavatelské sítě.

Chaos dodavatelského řetězce je novou normou

Becton DickinsonBDX
(BD) je na cestě ke zlepšení viditelnosti jejich rozšířeného dodavatelského řetězce. Říkají tomu svůj „n-tier“ dodavatelský řetězec. Kevin Nelson, ředitel nákupu a senior viceprezident společnosti BD, souhlasil s rozhovorem na toto téma. Pan Nelson poukazuje na to, že je možné, že problém se získáváním zdrojů hluboko v dodavatelském řetězci zastaví výrobu pro BD. „Když došlo k COVID, viděli jsme opravdu hodně problémů s dodavatelským řetězcem. Přibližně 80 % našich výpadků bylo důsledkem n-tier dodavatelské základny, nikoli našich dodavatelů Tier 1. Měli jsme tedy velmi naléhavou potřebu mít přehled o tom, kterým dodavatelům z celého světa dodávají zboží, materiály a suroviny jiným dodavatelům.“

S příjmy přesahujícími 20 miliard USD ročně je BD (NYSE: BDX) jednou z největších globálních společností v oblasti lékařských technologií na světě. Společnost BD a jejích 75,000 45 zaměstnanců dodává ročně více než 190 miliard zařízení zákazníkům ve více než XNUMX zemích.

Pan Nelson vysvětlil, že během COVID jsme „byli spolu s mnoha dalšími společnostmi na světě v neustálém režimu hašení. Pouze prostřednictvím tohoto rozsáhlého mapování můžete vidět, že to může být proto, že existuje dodavatel Tier 5, který není schopen dostat minerál vzácných zemin z Číny, který jde do mikroprocesoru (my nakupujeme). Nemohli jsme se dívat za roh z hlediska toho, co se může stát dál.“

Zatímco před 20 lety mohla společnost BD provozovat dodavatelský řetězec just-in-time s vysokou mírou spolehlivosti, to již není možné. "Myslím, že spousta lidí čeká, až se věci vrátí do normálu," řekl pan Nelson. "Opravdu jsme přijali skutečnost, že chaos může být naší budoucností."

BD je velká společnost s velmi velkou dodavatelskou základnou. BD má asi 5000 dodavatelů, kteří dodávají komponenty a materiály, které jsou součástí jejich produktů. „Nyní je těchto 5000 dodavatelů na úrovni 1. Pravděpodobně to budete muset vynásobit 10“, abyste získali počet „pro dodavatele úrovně 2“. Poté vynásobte 10 pro úroveň 3." Nemusíte jít příliš daleko v dodavatelském řetězci, než začnete mluvit o stovkách tisíc dodavatelů. "Jak můžete řídit dodavatelský řetězec, když jste úplně slepí?"

Problémem společnosti BD je, že pokud nedodají produkty, následky jsou větší než nespokojené klienty. Některé z produktů BD jsou kritickými produkty pro zdravotnictví. Pokud nejsou doručeny, pacienti mohou zemřít.

Hledání N-Tier viditelnosti

BD, používala řešení pro řízení rizik dodavatelského řetězce. Ale neměli viditelnost mimo své dodavatele Tier 1. Pokračovali v hledání řešení pro řízení rizik, které by jim umožnilo hlubší přehled o jejich rozšířeném dodavatelském řetězci. Skončili s řešením z Everstream.

V rozhovoru s datovým ředitelem Everstreamu řekl výkonný ředitel tomuto spisovateli, že společnost používá umělou inteligenci (AI) a velká data k vyřešení tohoto víceúrovňového problému. Společnost měla například přístup k obrovskému množství obchodních dat. Ale byl jsem skeptický. Nestačí mít data; potřebujete správný druh dat! Rozuměl jsem tomu, jak by obchodní údaje umožnily řešení detekovat potenciální dodavatele v rozšířeném dodavatelském řetězci, ale ne jak by řešení vědělo, že to byla továrna dodavatele v Xian China – na rozdíl od Tianjinu – která byla zdrojem pro součást, která nakonec skončil v produktu. V článku jsem vyjádřil svou skepsi a řekl, že věřím, že použití umělé inteligence k vyřešení tohoto problému povede k obrovskému počtu falešně pozitivních výsledků.

Pan Nelson vysvětlil, že i on je skeptický. "Nebudu předstírat, že přesně chápu, jak to funguje." Ale jako skeptik jsem testoval platnost." Než se společnost BD zavázala obchodovat se společností Everstream, požádala společnost Everstream o zmapování dodavatelského řetězce pro jednu produktovou řadu. "Vrátili se po třech dnech a řekli: "Máme pro vás mapování." A já řekl: ‚Nemůžeš. To je nemožné! Pracovali jsme na tom čtyři roky. Nemůžeme získat data. Ale mohli jsme se vrátit ke každému dodavateli a potvrdit, že toto (mapování z Everstreamu) bylo přesné.“ Pan Nelson rychle došel k závěru, že Everstream je alespoň 90% přesný. A s tímto obtížným problémem je to „pozoruhodné“. Od té doby společnost BD dosáhla velmi vysoké úrovně přesnosti, přesnosti výrazně přesahující 90 %, pro produktové dodavatelské řetězce, které zmapovaly. To je přesnost mnohonásobně vyšší, než jaké dosáhli se svým starým řešením.

S druhým dodavatelem řízení rizik strávili čtyři roky snahou zmapovat svůj rozšířený dodavatelský řetězec. Utratili spoustu peněz. A přesto se BD nikdy nedostalo na úroveň přesnosti, která by jim vyhovovala. Dále, den poté, co společnost BD zmapovala rozšířený dodavatelský řetězec, se věci začaly měnit a mapa rizik by byla stále méně přesná.

Metodika druhého dodavatele softwaru pro řízení rizik byla založena na průzkumech. Obrátili by se na výrobce Tier 1 a požádali je, aby identifikovali dodavatele Tier 2 pro díly, které šly do konkrétní součásti. A pak by BD šla za dodavateli Tier 2 a požádala je, aby identifikovali své dodavatele Tier 1 (což by byli dodavatelé Tier 3 BD). A to by pokračovalo, dokud nebyl zmapován dodavatelský řetězec produktu. Čím dále však BD šla v dodavatelském řetězci, tím méně pobídkových dodavatelů se těchto cvičení museli účastnit.

Přestože mapování Everstreamu lze provést mnohem rychleji než u starého procesu, se stovkami tisíc n-tier dodavatelů, Becton Dickinson musel upřednostnit, které produktové dodavatelské řetězce mapují. Upřednostnili mapování 94 dodavatelských řetězců, které jsou kritické, protože porucha v těchto dodavatelských řetězcích by mohla vést k utrpení nebo dokonce smrti pacientů.

Výhody kompletní viditelnosti dodavatelské základny

BD využívá viditelnost několika způsoby. Za prvé, tím, že vidí problém před svými konkurenty, mohou rychleji reagovat na problémy, předkoupit a získat větší zásobu klíčových komponent, kterých bude pravděpodobně nedostatek. Stručně řečeno, mají agilní výhodu nad svými konkurenty.

Za druhé, řešení viditelnosti se používá ke zlepšení odolnosti dodavatelského řetězce. Pokud na světě existuje pouze jeden dodavatel poskytující kritickou komponentu, „potřebuji duální zdroj? Musím restrukturalizovat smlouvu s nimi? Potřebuji více zásob? Všechny tyto různé proměnné nám pomáhají snížit riziko v produktové řadě.“ Pan Nelson vysvětlil, že existuje mnoho různých scénářů odolnosti, které lze spustit s Everstreamem. Mohli byste se zeptat, co kdyby došlo v Jižní Koreji k zemětřesení? „Vidíte, že máte čtyři dodavatele, kteří by mohli být znepokojující. Stisknutím tlačítka můžete zmapovat své produktové řady a říci, dobře, tito dodavatelé přispívají k pěti produktům BD.“

Za třetí, nástroj může zlepšit jejich finanční prognózu. Tento nástroj jim může říci, jak velká část jejich příjmů je ohrožena, pokud v určitém bodě rozšířeného dodavatelského řetězce dojde k selhání.

Nakonec je tímto nástrojem nástroj prodeje. Ukazují nemocnicím jejich schopnosti v oblasti řízení rizik dodavatelského řetězce a pomáhají těmto potenciálním zákazníkům vidět, že rizika spojená s prací s BD jsou nižší než s konkurencí BD.

Technologie nestačí

V dodavatelském řetězci BD hraje klíčovou roli v řízení rizik tým nákupu. Manažeři nákupu se musí zaměřit na víc než jen na úsporu peněz. Jejich manažeři mají za úkol zlepšit celkovou hodnotu. A celková hodnota zahrnuje dimenze kvality, hnací síly inovace v dodavatelské základně a rizika.

Aby toho bylo dosaženo, BD přeorientovává svou strategii nákupu z výlučného zaměření na kategorii – manažery kategorií, kteří pokrývají například pryskyřice nebo obaly – na širší zaměření, které zahrnuje produktovou řadu. Manažeři nákupu musí rozumět všem komponentám, které tvoří produkt, a komponentám n-tier, které by mohly zvyšovat riziko. "Chceme, aby spravovali kategorii, ale také měli přehled o produktu," vysvětlil pan Nelson. "Musí se podívat na celý produkt a mají optimalizované všechny prvky v tomto produktu."

Zatímco mnoho organizací zajišťujících nákup je stále „stará škola, agresivně jsme se obrátili do širšího obrazu“, kde jsou manažeři požádáni, aby zvážili, jak jejich aktivity ovlivňují pacienta. „Přineste to pacientovi. Udělejte to pokaždé.

„Myslím si, že přínos je zde a neustále mluvím s našimi kolegy,“ ukazuje se v číslech našeho obratu. „Náš obrat nákupu je 4 %. To je fenomenální! Naši kolegové běží na 12, 18 nebo dokonce 28% obratu. "Protože jsme posunuli to, co dělají a jak to dělají, je to mnohem vzrušující a přínosnější role."