3 věci, v nichž měl Elon Musk pravdu, pokud jde o návrat do kanceláře (a některé věci popletl)

Elon Musk, věrný své osobě, vyvolal značný rozruch svým dopisem svým zaměstnancům o návratu do kanceláře. Manažerští guruové toho musí analyzovat hodně – a mnohé z toho nejsou pozitivní – což může být varovné pro vedoucí i zaměstnance. Existují však některé prvky, které nejsou tak špatné a které si zaslouží bližší pohled.

Někdo by mohl namítnout, že dopis, který zdánlivě vyjadřuje nedostatek důvěry nebo respektu vůči zaměstnancům a který dává ultimáta, musí být špatný. Ale má cenu provokovat k hlubšímu myšlení a kolektivní analýze společnosti – takže stojí za to uvažovat o věcech na základě více než jen zvuků nebo titulků.

Co se Musk mýlil

Za prvé, existují zjevně věci, které jsou v rozporu s nejlepšími přístupy vedení a efektivními postupy řízení. Je například samozřejmé, že důvěřovat lidem a očekávat od nich to nejlepší je nejen lepší pro motivaci a inspiraci, ale také lepší pro výsledky.

Mnoho teoretiků a praktiků managementu v průběhu desetiletí prokázalo hodnotu managementu „Teorie Y“ Douglase McGregora, ve kterém existuje základní respekt k zaměstnancům a předpoklad, že chtějí odvádět skvělou práci. I náhodný čtenář Muskova dopisu by jen stěží slyšel, že pochází z místa zásadně oceňujících pracovníků.

Musk se navíc mýlí, pokud jde o hodnotu výběru, kontroly a flexibility pro zaměstnance. Jednou z nejlepších lekcí pandemie je míra, do jaké je kvalita života spojena s flexibilitou pracovního plánu. A dát lidem větší výběr a větší kontrolu nad tím, kde pracují, kdy pracují a jak pracují, souvisí se všemi druhy odměn od kvality práce a rozhodnutí po angažovanost a štěstí – to vše je dobré pro lidi, ale také dobré pro podnikání.

Lekce pro hybridní práci

Ale je pár věcí, které Muskův dopis vystihl.

Nastavení jasných očekávání

Mnoho lidí se potýkalo – během pandemie a poté, co se z ní vracejí – s nepředvídatelností, nejednoznačností a nedostatkem jasnosti související s obchodními a pracovními očekáváními. Neurologicky lidé touží po jistotě a mají tendenci vyhýbat se nejistotě. A lidé ztratili iluze z podniků, které nemají jasno ve svých očekáváních, jak a kdy bude práce hotová.

Zatímco mnoho podniků nedokázalo stanovit jasná očekávání ohledně návratnosti – ve snaze vyhnout se hněvu zaměstnanců – mnoho zaměstnanců je stejně opustilo – a uvedli, že prostě nevěděli, s čím počítat, nebo že se prostě nedokážou vypořádat tam a zpět. některých rozhodnutí, která jejich společnosti (snažily se) učinit.

Je pozitivní, když lídři a organizace zaujmou pevný postoj. Lidé mají tendenci preferovat spolupráci s ostatními, kteří mají pevný názor a jasnou perspektivu – i když s tím nesouhlasí. A raději pracují pro zaměstnavatele, kde je také jasno. I když jsou zprávy špatné nebo nepříjemné, lidé by raději věděli, co se děje a jaká je situace, aby to mohli proaktivně řešit a jít vpřed.

Na jihu je velká pojišťovací společnost, která se nedávno z průzkumu angažovanosti dozvěděla, že 88 % jejích zaměstnanců bylo velmi angažovaných. Jsou to skvělá společnost a zaměstnavatel, který si v této oblasti vyberete. Jejich generální ředitel oznámil, že se vrátí do kanceláře tři dny v týdnu. Řekl: "Jsme primárně osobní společnost, a pokud nechcete být v kanceláři tři dny v týdnu, pak to není společnost pro vás." Zaujal rozhodné stanovisko, a i když s tím ne všichni souhlasili, ocenili, že vědí, kde si stojí, a jsou zmocněni informací pro případ, že jejich preference nebudou v souladu s jeho očekáváními.

Poselství s sebou: Budujte kulturu respektu, komunikujte jasně a stanovte jednoznačná očekávání. Dejte lidem flexibilitu, ale také nastavte mantinely, které lidé uvidí a na které budou reagovat.

Vedení pro zapojení a inspiraci

Dalším prvkem Muskova dopisu, kterému se dostává méně pozornosti, je jeho názor, že vedoucí představitelé musí být přítomni a viditelní. V tomhle má pravdu. Konstruktivní produktivní kultury se vyznačují vůdci, kteří jsou přístupní a kteří modelují cestu z hlediska svých rozhodnutí. To samozřejmě neznamená, že vůdci musí být vždy aktivní nebo dostupní 24×7, ale když jsou lídři dostupnější, souvisí to s důvěrou. Navíc, když jsou lídři více přítomni, mohou projevit více empatie, protože jsou si vědomi a jsou s lidmi kolem sebe propojeni – a empatie zase koreluje s duševním zdravím zaměstnanců, inovacemi, angažovaností, produktivitou a udržením.

Lídři jsou pro organizaci důležití, protože jsou – ať už chtějí být nebo ne – pod laserem. Lidé sledují, co lídři dělají, poslouchají, co říkají, a zaměřují se na jejich chování, aby získali signály o kultuře a organizaci, takže vůdci hrají důležitou roli.

Nová dovednost vůdcovství v hybridním světě vytváří pocit dostupnosti, blízkosti a spojení bez ohledu na to, kde pracují a bez ohledu na to, jak daleko jsou jejich zaměstnanci nebo kolegové. Důvěra a vztahy se snáze budují tváří v tvář, ale určitě je také možné budovat pomocí technologie. Díky záměrnosti, investicím času a protokolům, které se přiklánějí k viditelnosti a důslednosti v interakcích, je součástí nové sady nástrojů pro vedení.

Poselství s sebou: Vytvořte podmínky pro to, aby vedoucí byli přítomni, byli přístupní a reagovali bez ohledu na to, kde lidé pracují.

Budování kultur spojení

Základním předpokladem v Muskově dopise je víra v organizační kulturu a propojení – a jistota, že určitá interakce tváří v tvář je prospěšná pro lidi a konečný výsledek. To je také pravda, podle výzkumu.

Ať už jsou lidé introverti nebo extroverti, vyžadují lidské spojení pro fyzickou, kognitivní a emocionální pohodu. Tato spojení často pocházejí z práce a je snazší je budovat tváří v tvář. Kromě toho mají lidé instinkt hmoty a práce je základním způsobem, jak lidé vyjadřují své dovednosti a přispívají svým talentem do komunity. Lidé se často cítí více ceněni, když pracují bok po boku s kolegy, protože mohou navázat neformální spojení během přestávky na kávu, získat pozitivní neverbální potvrzení od spolupracovníka, které by chybělo při virtuálním hovoru nebo získat pozitivní kývnutí od vedoucího v kavárně.

Lidé se samozřejmě mohou propojit i virtuálně, ale nuance kultury, učení, ke kterému dochází s kolegy, a pouto, které je výsledkem toho, že jsme uprostřed věcí společně, je silnější, když je to osobně.

Poselství s sebou: Kultura a spojení se mocně budují, když jsou lidé spolu naživu – ne výhradně osobně, ale mocně osobně.

Celkem

Asi největší věc, kterou Muskův dopis postrádá, je celková hodnota hybridní práce. Hybrid je to nejlepší z obou světů. Je to flexibilita a kvalita života, která je výsledkem toho, že se lidé vyhýbají dojíždění a mohou se snadněji zúčastnit dětského fotbalu nebo večeře dobrovolníků, a je to příležitost spolupracovat v kanceláři s kolegy, když to chtějí.

Jasnost, vedení a kultura jsou prvky, které přispívají k pozitivní pracovní zkušenosti a musí být kombinovány s kritickými faktory, jako je respekt, důvěra a ocenění zaměstnanců. Práce je vzájemný vztah. Zaměstnanci sami investují do skvělých výsledků a organizace je vyměňují za mzdy a benefity – ale také za příležitost k růstu zaměstnanců, skvělým vztahům a změnám významným způsobem přispět.